Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста. Инна Кузнецова

представить себе в крупной западной компании. Например, буквально на днях услышала рассказ свидетельницы о том, как руководитель с армейским прошлым в высшем учебном заведении Москвы во время встречи закричал подчиненному: «Встать!». Это не значит, что в Америке нет руководителей, сформировавших свой стиль в среде, где нет понятия просьбы или предложения, а есть только приказы. Наоборот, их довольно много. Бывшие военные часто обладают качествами, делающими их очень успешными в корпоративном мире: умением сфокусироваться, самодисциплиной, четкостью в формулировке и осуществлении планов. Но сама среда сильно отличается – подчиненный может не только дать отпор, но и пожаловаться в отдел кадров. Умению добиться своего без резкости и грубости – или, что не менее важно, поведению, которое воспринимается подчиненными как твердость без намерения обидеть, – приходится учиться задолго до получения высокой должности, иначе велик риск эту должность потерять. Как показывает история, произошедшая в Германии, это верно не только для американского рынка. Так что речь идет именно о том, что начальнику приходится завоевывать уважение, не прибегая к устрашению и другим недопустимым методам, – и подчас использовать его для того, чтобы озвучить не самые приятные для подчиненных новости.

      Если вы поднимаетесь еще выше по карьерной лестнице, то со временем возглавляете команду такого размера, что физически не можете непосредственно познакомиться со всеми, кто у вас работает. А это означает, что вам придется не просто принимать непопулярные решения, но и делать это в отношении людей, которые не знают вас лично. Тут уже не сгладишь неприятную беседу лишним звонком.

      А поднявшись еще выше, уже не оправдаешь решение о сокращениях тем, что «наверху так решили». Решили вы. Если бизнес идет на спад во время рецессии и компания терпит убытки, то она не может позволить себе держать на зарплате больше людей, чем это оправдано текущими контрактами. Кто-то должен такое решение принять, и желательно до того, как бизнес войдет в «смертельную петлю»: компании разоряются не от недостатка прибыли, а от того, что у них заканчиваются деньги. Если вы пропустили момент, когда еще можно изменить стратегию и уменьшить количество сотрудников, не задев критических функций, то вам уже не удастся спасти бизнес, не привлекая дополнительных инвесторов – что далеко не всегда возможно, – а то и не прибегая к банкротству. Можно сколько угодно говорить об аморальности сокращения рабочих мест, психологической травме от потери работы и социальных обязательствах. Однако мало кто из адептов сохранения мест при неоправданных затратах согласится вкладывать собственные деньги в убыточное предприятие и наблюдать, как они тают. Вы возглавляете регион или направление работы? Значит, рано или поздно именно вы можете стать тем самым злодеем, из-за решения которого будут сливаться отделы или закрываться филиалы. Возможно, ошибки в стратегии или контроле за осуществлением работы были совершены еще до вашего прихода – все равно вся тяжесть ситуации