Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć. Peter F. Drucker

naprawdę nie odróżniają się od tych drugich ani typem, ani osobowością, ani talentami.

      Tych skutecznych łączą natomiast, kimkolwiek są, pewne sposoby na efektywność. Te sposoby są wszędzie takie same, czy to w biznesie, czy w agendzie rządowej, czy ktoś jest administratorem szpitala, czy dziekanem wydziału uczelni wyższej. Ilekroć zaś spotkałem kogoś, kto − choćby największej inteligencji, pracowitości, wyobraźni czy wiedzy − nie przestrzegał tych praktyk, trafiałem również na świadectwa jego braku efektywności jako kierownika.

      Efektywność, innymi słowy, jest nawykiem; to kwestia pewnego kompleksu zabiegów. A tych zawsze można się nauczyć. Są proste, nawet zwodniczo; siedmioletni chłopczyk nie będzie miał trudności z ich zrozumieniem. Tyle że zawsze jest niezmiernie trudno wykonywać je dobrze. Trzeba je opanować tak, jak uczymy się tabliczki mnożenia, czyli powtarzając je do znudzenia, póki „6 × 6 = 36” nie stanie się bezmyślnym odruchem warunkowym i głęboko utrwalonym nawykiem. Praktyki uczymy się przez praktykę i jeszcze raz przez praktykę, i jeszcze raz…

      Do każdej praktyki stosuje się to, co powiedział mój stary nauczyciel muzyki, kiedy jako mały chłopiec wyprowadziłem go z równowagi: „Nigdy nie będziesz grał Mozarta jak Artur Schnabel, ale nie ma powodu, żebyś nie mógł swoich gam grać tak jak on”. Zapomniał dodać tylko (prawdopodobnie dlatego, że było to dlań tak oczywiste), iż nawet wielcy pianiści nie mogliby grać Mozarta, gdyby nie ćwiczyli swych gam, i to nigdy o tym nie zapominając.

      Nie widać, inaczej mówiąc, powodu, dlaczego by człowiek normalnie uposażony przez naturę nie mógł w jakiejś praktyce osiągnąć pełnej kompetencji. Może nie osiągnąć mistrzostwa; do tego mogą być konieczne talenty specjalne. Ale tym, czego potrzeba w efektywności, jest kompetencja. Tym, czego trzeba, są „gamy”.

      Jest zasadniczo pięć takich zabiegów − pięć takich nawyków umysłu, które trzeba urobić w sobie, żeby zostać menedżerem skutecznym:

      1. Skuteczni menedżerowie wiedzą, na czym schodzi im czas. Pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swego czasu, który mają pod swoją kontrolą.

      2. Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy. Zaczynają raczej od pytania „jakich rezultatów się po mnie oczekuje”, niż od pracy do wykonania, nie mówiąc już o jej technice i narzędziach.

      3. Skuteczni menedżerowie budują na zaletach − na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych; i to na zaletach dla danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie budują na słabościach. Nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą.

      4. Skuteczni menedżerowie koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty. Zmuszają samych siebie do uszeregowania priorytetów i trzymają się swoich priorytetowych decyzji. Wiedzą, że nie ma innego wyboru, jak robić najpierw rzeczy pierwszej wagi − a drugorzędnych nie robić wcale. Bo alternatywą jest nie doprowadzić do skutku niczego.

      5. A wreszcie − skuteczni menedżerowie podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że to przede wszystkim kwestia systemu − prawidłowych kroków w prawidłowej sekwencji. Wiedzą, że decyzja skuteczna jest zawsze rozstrzygnięciem opartym raczej na rozbieżnych opiniach, niż na zgodzie co do faktów. I wiedzą, że podejmowanie wielu decyzji, a jeszcze szybko − oznacza podejmowanie decyzji błędnych. Bo jeśli czego naprawdę trzeba, to niewielu decyzji, za to o zasadniczym znaczeniu. Trzeba raczej prawidłowej strategii niż taktyki sprowadzającej się do bujania na huśtawce.

      Takie są elementy efektywności w kierowaniu − i o nich traktuje ta książka.