Aby dostrzec problem, rzućmy okiem na realia żywota pracownika umysłowego poza obrębem jakiejś organizacji. Lekarz w ogóle nie zna problemu efektywności. Pacjent, który przekracza próg gabinetu lekarskiego, przynosi ze sobą wszystko, co wiedzę medyczną lekarza czyni efektywną. Przebywając z pacjentem, lekarz może z zasady poświęcić się tylko jemu. I może przerwy w tym ograniczyć do minimum. To, czego się odeń oczekuje, jest z góry jasne. Dolegliwości, na które uskarża się pacjent, określają, co jest ważne, a co nie. Skargi chorego decydują o priorytetach lekarza. Cel jest dany: trzeba przywrócić pacjentowi zdrowie, a co najmniej ulżyć mu w cierpieniach. O reputacji lekarza nie stanowią zdolności zorganizowania siebie i swojej pracy. A jednak niewielu z nich ma kłopoty z efektywnością.
W całkowicie odmiennej sytuacji znajduje się ktoś, kto kieruje organizacją. Ma do czynienia z czterema głównymi elementami jej realiów, nad którymi nie ma żadnej w zasadzie kontroli. Wszystkie one są wbudowane w organizację i w jego własną, codzienną pracę. Nie ma on więc innego wyboru, jak „współdziałanie z nieuchronnym”. Jednakże każdy z tych czynników spycha go w bezproduktywność i nieefektywność.
1. Czas własny szefa organizacji wydaje się należeć do wszystkich. Gdyby ktoś próbował zdefiniować pojęcie „szefa” operacyjnie (czyli poprzez jego zajęcia), nazwałby go więźniem organizacji. Każdy może go nachodzić, wkraczając w sferę jego czasu, i każdy to robi. Ba, nie wydaje się, by jakikolwiek menedżer mógł sobie z tym poradzić. Nie może on, z zasady, wyjrzeć, jak czyni to lekarz, przez drzwi i powiedzieć siostrze dyżurnej: „Teraz przez pół godziny nie ma mnie dla nikogo”. W takim właśnie momencie dzwoni telefon i trzeba rozmawiać z najlepszym klientem spółki lub wysokim urzędnikiem administracji miejskiej czy też ze swym własnym szefem − i pół godziny poooszło…[4].
2. Menedżerowie dopóty będą musieli być zawsze „do dyspozycji”, dopóki nie podejmą skutecznych kroków dla zmiany rzeczywistości, w której żyją i pracują.
W Stanach Zjednoczonych utyskuje się powszechnie, że prezes firmy − lub inny wyższy jej urzędnik − nadal kieruje marketingiem czy fabryką, nawet wtedy, gdy odpowiada za całość interesów i tej całości winien poświęcać czas. Powodów tego upatruje się niekiedy w mechanizmie awansu amerykańskich menedżerów, którzy wyrastają z poziomu kierowania operacyjnego i wchodząc na szczebel najwyższy nie mogą uwolnić się od przyzwyczajeń nabytych w swym dotychczasowym życiu zawodowym. Ale identyczne utyskiwania słyszy się w krajach, gdzie drabina kariery zawodowej układa się całkiem inaczej. Na przykład w krajach kultury germańskiej droga na szczyty prowadzi zwykle z głównego sekretariatu, gdzie zawsze pracuje się z „ogólną” perspektywą. Tymczasem ludzi z najwyższego szczebla w firmach niemieckich, szwedzkich czy holenderskich krytykuje się za skłonność do kierowania operacyjnego tak samo, jak w Stanach Zjednoczonych. I której by się organizacji nie przyjrzeć, skłonność ta nie ogranicza się do samej góry; przenika ona cały krąg kierowniczy. Musi być jakiś powód po temu, i to inny niż tryb karier czy ogólna przewrotność natury ludzkiej.
Podstawowym problemem jest rzeczywistość otaczająca menedżera. Dopóki jej on w jakiś przemyślany sposób nie zmieni, o jego zainteresowaniach i jego działaniach zawsze będzie decydował bieg wydarzeń.
Na rozwoju wydarzeń polega − z natury − lekarz. Kiedy wchodzi pacjent, doktor pyta: „Co pana dzisiaj sprowadza?”, oczekując, że pacjent powie coś, co pozostaje w ścisłym związku z tym właśnie pytaniem. Kiedy pacjent mówi: „Doktorze, nie śpię, od trzech tygodni nie mogę zasnąć”, określa tym samym doktorowi obszar głównego zainteresowania. I jeśli nawet lekarz uzna po bliższym zbadaniu, że bezsenność jest tylko mało istotnym symptomem ogólnego stanu zdrowia pacjenta, to zrobi coś, by zapewnić mu trochę wzmacniającego nocnego wypoczynku.
Ale wydarzenia rzadko coś mówią menedżerowi, a już najmniej o rzeczywistych problemach. Dla lekarza skargi pacjenta mają zasadnicze znaczenie, ponieważ takie znaczenie mają i dla pacjenta. Natomiast menedżer zajmuje się światem znacznie bardziej złożonym. Wydarzenia same nie wskazują, które spośród nich są ważne i znaczące, a które jedynie odwracają uwagę od tego, co istotne. Nie są one nawet symptomem w takim sensie, w jakim relacja pacjenta stanowi wskazówkę dla lekarza.
Jeżeli menedżer pozwoli przebiegowi wydarzeń decydować o tym, co robi, nad czym pracuje i co bierze serio, rozdrobni się w działaniach operacyjnych. Może być wspaniałym facetem, ale z pewnością zmarnuje swoją wiedzę i zdolności, tracąc tę odrobinę efektywności, jaką mógłby osiągnąć. Czego mu trzeba, to kryteriów, które umożliwią mu pracę nad rzeczami naprawdę ważnymi, nad wkładem i rezultatami − choćby nawet te kryteria nie wynikały z toku wydarzeń.
3. Po trzecie, spycha menedżera w nieskuteczność to, że jest członkiem organizacji. Bo tym samym jego skuteczność zależy od tego, czy i jaki użytek z jego wkładu robią inni. Organizacja pomnaża jego siły jako jednostki sama przez się. Korzysta z jego umiejętności, spożytkowując je na korzyść innych pracowników umysłowych jako ich źródło zasilania, motywacji i poczucia perspektywy. Pracownicy umysłowi rzadko pracują w tym samym rytmie; właśnie dlatego, że są pracownikami umysłowymi. Każdy z nich reprezentuje swoje własne umiejętności i własne zainteresowania. Pasją jednego może być rachunkowość podatkowa lub bakteriologia, czy, dajmy na to, szkolenie i kształcenie przyszłych administratorów dla władz miejskich itp. Sąsiad zza ściany może interesować się dokładniejszą analizą rachunku kosztów, ekonomiką szpitala lub legalnością statutów miast. Tyle że każdy musi być zdolny do wykorzystania owoców pracy drugiego.
Tak się zwykle układa, że menedżer nie sprawuje bezpośredniej kontroli akurat nad ludźmi o największym dla jego efektywności znaczeniu. Pracują oni bowiem w innych dziedzinach bądź pozostają poza strukturą. Albo też są przełożonymi danego menedżera. Jeżeli nie może on do nich dotrzeć, jeżeli nie może swojego wkładu zrobić efektywnym dla nich i dla ich pracy, jego efektywność równa się zeru.
4. Na koniec to, że menedżer znajduje się nie poza, lecz wewnątrz organizacji.
Każdy szef, obojętnie czy jego organizacją jest przedsiębiorstwo, laboratorium naukowe, placówka administracji, uniwersytet czy jednostka sił lotniczych, postrzega jej wewnętrzną strukturę jako najbliższą sobie rzeczywistość. Świat zewnętrzny ogląda przez grube i zniekształcające okulary (jeżeli go w ogóle widzi). O tym, co dzieje się poza organizacją, wie zwykle z drugiej ręki. Dociera to do niego przez filtry sprawozdań sporządzanych w samej organizacji, w postaci już przetrawionej i w wysoce abstrakcyjnej formie, która narzuca rzeczywistości zewnętrznej wewnątrzorganizacyjne kryteria odniesień.
Ale i sama organizacja jest pewną abstrakcją. Matematycznie należałoby ją przedstawić jako punkt, istność bez rozmiarów i kształtów. Nawet największa organizacja jest czymś nierealnym w porównaniu z rzeczywistością, która ją otacza.
W szczególności zaś nie ma „rezultatów” wewnątrz samej organizacji. Rezultaty są tylko na zewnątrz. Dla przykładu: jedyne rezultaty przedsiębiorstwa wytwarza klient, który dążąc do wymiany swej siły nabywczej na produkty czy usługi, zamienia wysiłki i koszty własne przedsiębiorstwa w jego dochody i zyski. Nabywca może podejmować swoje decyzje jako konsument, rozważywszy popyt i podaż na rynku; może też nim być rząd socjalistyczny, który popyt i podaż uregulował, opierając się zasadniczo na nieekonomicznym wyborze wartości (praca ta powstała na długo przed upadkiem komunizmu − przyp.tłum.). W każdym jednak z tych przypadków podejmuje decyzje ktoś spoza firmy, a nie ktoś w niej samej.
Podobnie szpital może mówić o rezultatach jedynie w odniesieniu do pacjentów.