Żeby wizja była trwała, musi spełniać trzy warunki: określać znaczący cel, tworzyć wizerunek przyszłości i precyzować wartości firmy. Dopiero wówczas może służyć jako punkt odniesienia w codziennym funkcjonowaniu. Martin Luther King Jr. przedstawił swoją wizję w mowie: I Have a Dream. Opisując świat, w którym jego dzieci „nie będą osądzane wedle koloru skóry, ale wedle ich charakteru”, nakreślił wyrazisty i precyzyjny obraz wywodzący się z wartości, takich jak braterstwo, szacunek i wolność dla wszystkich – wartości pokrywających się z tymi, które tworzyły podwaliny powstania Stanów Zjednoczonych. Wizja Kinga wciąż mobilizuje i stanowi natchnienie dla ludzi nawet po jego śmierci, ponieważ spełnia wszystkie warunki: określa znaczący cel, tworzy wizerunek przyszłości i mówi o wartościach, które są bliskie ludzkim nadziejom i marzeniom.
Porywająca wizja jako źródło kultury organizacyjnej
Porywająca wizja (compelling vision) tworzy silną kulturę organizacyjną, w której energia wszystkich pracowników jest zsynchronizowana. Owocuje to z jednej strony zaufaniem, zadowoleniem klientów, zapałem i zaangażowaniem pracowników oraz zwiększeniem obrotów firmy. Z drugiej strony, kiedy organizacja nie stoi na straży wartości, które przyjęła, zaufanie i zaangażowanie zarówno wśród pracowników, jak i klientów znacznie się zmniejsza, co wywiera negatywny wpływ na wyniki firmy. Koncern Ford stracił wiarygodność i część udziałów w rynku wskutek rozdźwięku między deklarowanym motto: „Jakość jest dla nas priorytetem” a brakiem szybkiej reakcji firmy na doniesienia o wadliwych oponach Firestone w modelu Explorer w 2000 roku15.
Wizja jako punkt wyjścia
Badania wykazują ścisłą korelację między wizją, czyli główną ideologią firmy, a wynikami finansowymi w długim okresie. Wyniki uzyskane przez Collinsa i Porrasa dowodzą, że (przy zakresie czasowym badania 50 lat) skumulowany zwrot z akcji jest w efektywnych organizacjach sześciokrotnie wyższy niż w innych przedsiębiorstwach biorących udział w badaniu i ogólnie postrzeganych jako świetnie prosperujące oraz piętnastokrotnie wyższy niż średnia rynkowa16! Z tego właśnie względu firmy, które chcą poprawić wskaźniki w kwestionariuszu modelu HPO SCORES™ i osiągnąć zamierzone cele, powinny zacząć swe działania od wizji.
Wyniki badań pokazują zresztą, że jedną z podstawowych cech najlepszych przywódców jest umiejętność mobilizowania ludzi wokół wspólnej wizji17.
Jeśli przywództwo nie służy przekonaniu pracowników do wspólnej wizji, lider może dojść wówczas do wniosku, że rolą pracowników jest obsługiwanie jego zachcianek, a nie obsługa klientów. Organizacja zmieni się w biurokratyczny twór, w którym przywódcy będą tracić energię w walce o uznanie, władzę i status, zamiast poświęcić się realizacji celów strategicznych. Rezultaty takiego podejścia łatwo prześledzić na przykładzie firm typu Enron, WorldCom i im podobnych.
Po zapoznaniu pracowników ze swoją wizją lider powinien skoncentrować się na służeniu pracownikom. Będąc wyczulonym na ich potrzeby, musi zrozumieć, że przywództwo polega na pomaganiu ludziom i usuwaniu przeszkód leżących na drodze do realizacji wizji. Najlepsi przywódcy mobilizują pracowników, integrując ich wokół wizji. Zdarza się, że sami liderzy nie zdają sobie początkowo sprawy z jej wagi, ale wielkość przywódcy objawia się właśnie w tym, że jest w stanie to zrozumieć.
Doskonałym przykładem ilustrującym tę zależność jest osoba Louisa Gerstnera Jr., prezesa IBM. Na początku lat 90. XX wieku firma charakteryzowała się bardzo niestabilną i chaotyczną sytuacją, co skończyło się rekordowymi stratami netto w wysokości 8 miliardów dolarów w skali roku. Kiedy w 1993 roku Gerstner Jr. wziął w swoje ręce stery IBM, powiedział ponoć: „Wizja jest ostatnią rzeczą, jakiej IBM potrzebuje”. Wiele osób pytało nas wówczas, co sądzimy o tej wypowiedzi. Odpowiadaliśmy: „Wszystko zależy od tego, jak Gerstner definiuje wizję. Jeśli mówi o jakichś górnolotnych marzeniach – ma absolutną rację. Statek tonie. Jeśli natomiast będzie koncentrować się tylko na tym, żeby pozatykać w nim dziury – to statek nie utonie, ale też będzie stał w miejscu”. Po 2 latach od tych wydarzeń w „New York Times”18 ukazał się interesujący artykuł. Gerstner przyznawał w nim, że IBM przegrało walkę o systemy operacyjne, oraz potwierdził, że zakup systemu Lotus był wynikiem braku strategicznego planowania w firmie. Dodał, że zarówno on, jak i inni członkowie zarządu „poświęcali dużo czasu na obmyślanie potencjalnych scenariuszy działania”. Przełom nastąpił, kiedy Gerstner zdał sobie sprawę z istotności wizji. Uświadomił sobie, że siłą napędową IBM będą systemy zintegrowane, i oparł się naciskom mówiącym o podziale firmy. Głównym wątkiem mowy wygłoszonej przez niego podczas targów branży komputerowej w 1995 roku była nowa wizja IBM, stwierdzająca, że sieci komputerowe – jako katalizator następnej fazy rozwoju społeczeństw przemysłowych – stanowią podstawę długofalowej strategii firmy. Jeszcze w tym samym roku IBM zapoczątkowało serię przejęć, po których usługi stały się najszybciej rozwijającym się sektorem działalności firmy, rosnąc średnio o ponad 20% rocznie. Ten nieoczekiwany przełom wyraźnie pokazał, że najważniejszą rzeczą, jaką IBM potrzebowało, była wizja – wspólna wizja.
Jeśli wizja w organizacji jest porywająca, wymagania płynące z trzech kluczowych dla firmy spraw będą spełnione. Sukces osiągnięty dzięki wizji nie ogranicza się jedynie do zwiększenia obrotów. Wizja generuje bowiem niesamowitą energię, entuzjazm, zapał, bo ludzie mają poczucie, że ich praca ma sens. Wiedzą też, co mają robić i dlaczego. Panuje atmosfera wzajemnego zaufania i poszanowania drugiej osoby. Menedżerowie nie kontrolują pracowników za wszelką cenę, pozwalają im wziąć za siebie odpowiedzialność, bo pracownicy wiedzą, że są częścią większej całości. Dlatego też biorą sprawy w swoje ręce – aktywnie kształtują przyszłość, zamiast bezczynnie czekać na to, co ma się wydarzyć. Jako że mile widziana jest kreatywność i podejmowanie ryzyka, pracownicy mogą rozwiązywać problemy na swój sposób. Takie podejście spotyka się w firmie z szacunkiem, ponieważ wszyscy pracownicy wiedzą, że łączą ich wspólne cele, i tworzą całość, która porusza się „cała naprzód!”.
Wizja na wszystkich poziomach organizacji
Czekanie na wizję firmy jako całości nie jest wskazane. Liderzy na każdym szczeblu organizacyjnym są odpowiedzialni za stworzenie wizji. Osoby na czele poszczególnych działów czy zespołów mogą wykreować własną wizję, nawet w przypadku gdy firma jako taka jej nie ma. Spójrzmy na przykład działu podatkowego firmy z listy 500 największych przedsiębiorstw magazynu „Fortune”, której udzielaliśmy konsultacji. Szef tego działu stwierdził:
Uświadomiliśmy sobie nasze nadzieje oraz marzenia i odkryliśmy, jak wiele wspólnego je łączy. Dzięki temu potrafimy razem pracować bardziej efektywnie i praca bawi nas dużo bardziej niż przedtem. Zrozumieliśmy, w jakiej branży tak naprawdę jesteśmy: „Dostarczanie informacji finansowych, które pomogą liderom podejmować słuszne decyzje biznesowe”. Ta konstatacja znacznie poprawiła i zwiększyła efektywność naszej współpracy z liderami biznesu. Nasz dział stał się w firmie bardziej wiarygodny, a inne działy zaczęły nas podpytywać, co było powodem takiej poprawy. Wszyscy chcieli stworzyć wizję dla swojego działu – to było jak epidemia.
Liderzy zbyt często skarżą się, że brak ogólnej wizji w firmie uniemożliwia im utworzenie ich własnej. Należy więc