Пригадайте, як колеги Енді Ґроува лиховісно передбачали, що станеться, якщо Intel припинить виготовляти мікросхеми пам’яті. Ми втратимо підвалини наших досліджень і розробок. Ми не зможемо продавати без цілої лінії продукції. Історія доводить, що вони помилялися: відділ досліджень і розробки Intel процвітав, продажі невпинно зростали. Та що найцікавіше: виголошуючи ці заяви, вони не почувалися непевними. Вони не підстраховувалися, сказавши: «Можливо…» чи «Я хвилююся, що таке може трапитися…» Вони знали, що мають рацію. Вони просто знали.
Одне дослідження виявило, що лікарі вважали себе «цілком упевненими» в діагнозі, хоча схибили в 40 % випадків. Коли студенти здійснювали підрахунки, вірячи, що можливість помилки становить лише 1 %, вони насправді помилялися в 27 % випадків.
Ми занадто віримо у власні передбачення. Вибудовуючи здогадки про майбутнє, ми спрямовуємо прожектори на інформацію, яку маємо напохваті, і відштовхуємося від неї у своїх висновках. Уявіть директора туристичної агенції у 1992 році: Моя агенція є лідером на ринку у Феніксі, у нас найкращі стосунки з клієнтами. Ця галузь розвивається так швидко, що ми легко зможемо вирости вдвічі протягом наступних десяти років. Час випередити криву та відкрити нові філії.
Проблема полягає в наступному. Ми не знаємо, що не все знаємо. От халепа, Інтернет. Гаплик моїй турагенції.
Майбутнє може неабияк здивувати. А ми нездатні спрямувати прожектор на місця, про існування яких і не підозрюємо.
ПІДСУМУЙМО, що ми дізналися. Нормальний процес ухвалення рішення зазвичай складається з чотирьох етапів:
• Ви постаєте перед вибором.
• Ви аналізуєте варіанти.
• Ви обираєте.
• Ви живете зі своїм рішенням.
Ми побачили, що ворог підстерігає нас на кожному з цих етапів:
• Ви постаєте перед вибором. Але обмеження рамками не дають вам змоги побачити всі варіанти.
• Ви аналізуєте варіанти. Однак підтверджувальне упередження змушує вас збирати лише ту інформацію, яка не суперечить вашим переконанням.
• Ви обираєте. Проте короткочасні емоції часто схиляють вас до хибного вибору.
• Ви живете зі своїм рішенням. Та часто ви надмірно впевнені в тому, як розвиватимуться події в майбутньому.
Тож тепер ми знаємо, з чим треба боротися. Нам відомо про чотирьох найбільших ворогів рішень. Ми також знаємо, що класичний підхід «за і проти» не надто придатний для боротьби з цими ворогами; насправді він не годен протистояти жодному з них.
Тепер можемо зосередити увагу на оптимістичнішому запитанні: який процес допоможе нам здолати цих ворогів та обирати правильно?
5
Восени 1772 року чоловік на ім’я Джозеф Прістлі мав ухвалити рішення, пов’язане з його кар’єрою, і те, як він це зробив, скеровує нас у правильному напрямі.
Прістлі був чоловіком неабияких розумових здібностей і талантів, отож не потерпав від браку запрошень на роботу. Він був священиком