Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира. Евгений Ксенчук

касается производства, то, как известно, первыми подобным образом на вызовы времени ответили японские компании, которые были вынуждены после тяжелого поражения Японии во Второй мировой войне отвоевывать себе место в новой международной экономике. И в последних десятилетиях XX в. они сделали то, что с точки зрения «здравого смысла» общепринятой в то время парадигмы казалось абсолютно контрпродуктивным. Например, вместо дальнейшего наращивания массовости производства с целью сокращения общих издержек (вспомним знаменитый автомобиль «Форд-Т» черного цвета) компания «Тойота» (а за ней и многие другие) пошла по пути изготовления продукции малыми партиями, причем часто даже искусственно дробя большие заказы на части [13]. Но и это еще не самое главное. Усвоив основы учения Деминга о вариабельности процессов и приняв предложенные им же принципы управления организациями, на многих японских предприятиях по сути решительно отказались от практики централизованного детального планирования до уровня отдельных операций и рабочих мест и фактически передали значительные полномочия по решению вопросов внутрицехового управления в производственные коллективы [25].

      Японские промышленники стали первопроходцами, преодолевшими страх неопределенности и рискнувшими отказаться от доминирующей парадигмы, посчитав действующие нормы и правила устаревшими догмами и предрассудками. При этом они не отвергли базовые принципы концепции Тейлора, а попытались переосмыслить их содержательную сторону Почему производство – это механическая конструкция, а не более сложное системное образование? Почему работников следует обучать и мотивировать исключительно на выполнение конкретных технологических операций, а не развивать у них навыки совершенствования процессов? И почему, наконец, разграничение полномочий нужно понимать так, что каждый работник обязан стремиться к максимальной выработке на своем конкретном рабочем месте?

      Последний вопрос кому-то может показаться странным и неуместным, – но только в рамках «здравого смысла» парадигмы локальной эффективности. Однако если уж мы стоим на позициях системного взгляда на организацию (а именно к этому и призывал Тейлор), то не должны ограничиваться простым определением того, что система – это «множество частей, действующих как единое целое» [12]. В чем суть представления об организации как о системе? Или, по-другому, чем система отличается от составляющих ее частей? Ответ хорошо известен: свойствами, которые нельзя вывести из свойств частей и которые являются продуктом взаимодействий, а не суммой действий отдельных частей системы [3]. В теории подобные свойства называют эмерджентными; к ним обычно относится и конечный результат или успешность деятельности всей организации в целом (например, доходность бизнеса коммерческого предприятия). Надо сказать, что на словах с последним утверждением часто соглашаются и многие наши руководители производства. Однако на деле при принятии управленческих решений они по-прежнему исходят из