Правила, правила и еще раз правила. Именно так – с помощью набора правил (регламентов, инструкций, негласных предписаний) – мы и управляем своими организациями. А как отличить хорошие правила от плохих и где взять «правильные» правила? В этом и состоит ключевой вопрос. Но прежде чем попытаться на него ответить (точнее, чтобы руководители смогли «услышать» ответ), необходимо преодолеть отторжение, которое может вызывать статус самого отвечающего.
Хорошие правила предназначены для сохранения порядка и структуры и обеспечения предсказуемости. Плохие правила используются чаще всего для того, чтобы облегчить кому-то жизнь.
«Да кто он такой, – думают про себя руководители, – этот так называемый “консультант”? Что он понимает в нашем производстве? Он же не специалист по технологии машиностроения (металлопроката, деревообработки, пищевой промышленности, горного дела…)!» Хотя, например, тот же Деминг считал подобный образ мыслей серьезным препятствием на пути к коренным изменениям способов управления организациями: «Компетентные люди на любой позиции… знают все, что им нужно для работы, кроме того, как ее улучшить. Для перемен нужны другие виды знаний» [5]. И еще почти 20 лет назад он предложил перечень дисциплин «теории глубинных знаний», образующих фундамент непрерывного совершенствования: а) понимание системы; б) знания о вариациях; в) теория познания; г) психология (человека, общества и изменений) [4].
Сегодня все это принято рассматривать в контексте системного подхода или системного мышления. К сожалению, в распоряжении российских лидеров перемен не так много соответствующей литературы, которая, с одной стороны, была бы доступна для освоения без специальной подготовки в области точных наук, экономики, психологии и социологии, а с другой – раскрывала бы как суть самого системного мышления, так и глубокую внутреннюю взаимосвязь указанных выше четырех дисциплин. Безусловно, превосходным «введением в специальность» могут служить уже упоминавшиеся книги Г. Нива и самого Деминга. Однако, с точки зрения накопления критической массы знаний, для успешных практических действий по преобразованию своих организаций такого краткого знакомства с предметом, конечно же, недостаточно.
В результате создается положение, при котором, несмотря на частое употребление высшими руководителями наших организаций правильных слов про системность и системный подход, далеко не все из них в полной мере осознают смысл используемой терминологии. Стоит понаблюдать, например, за процессом «разбора полетов» в какой-нибудь неблагоприятной ситуации. Что мы при этом видим? Типичная реакция многих наших начальников (будь то производственное предприятие,