Проведенный анализ привел к успешной кампании по поиску большего числа клиентов типов А и В: небольших розничных клиентов, работающих напрямую с фирмой, и дистрибьюторов. Даже принимая во внимание стоимость кампании, результаты оказались очень хорошими. Цены для клиентов типа С (зарубежные партнеры) были избирательно повышены; были найдены способы снижения затрат на сервис некоторых из этих клиентов, в частности, посредством перехода на продажи по телефону, а не при личных встречах.
Табл. 4. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов
Рис. 13. Electronic Instruments Inc., таблица 80/20 по типу клиентов
К клиентам типа D (крупные производители) подход был индивидуальным: доля девяти из них в объеме продаж составляла 97 %.
В одном случае услуги службы технической поддержки оплачивались отдельно; в другом – были подняты цены. А три клиента после ожесточенного торга ушли к самому ненавистному нашему конкуренту – менеджеры действительно захотели, чтобы конкуренты порадовались нашим «потерям»!
Анализ 80/20 на примере консалтинговой фирмы
После товаров и клиентов рассмотрите теперь любые другие факторы, которые могут иметь отношение к вашему бизнесу. В случае с компанией, выпускающей электрооборудование, такой специальный анализ не производился; но для того, чтобы показать, как он проводится, рассмотрим простое распределение продаж и прибылей одной консалтинговой фирмы, данные о которой приводятся в таблице 5 и на рисунке 14.
Здесь показано соотношение 56/21: крупные проекты составляют лишь 21 % оборота фирмы, но приносят ей 56 % прибыли.
Табл. 5. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов
Рис. 14. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности крупных и небольших проектов
Другой тип анализа, показанный в таблице 6 и на рисунке 15, подразделяет бизнес на старых клиентов (более трех лет сотрудничества), новых (менее шести месяцев сотрудничества) и промежуточных клиентов, не относящихся ни к одной из вышеупомянутых категорий. Исходя из приводимых на рисунках цифр, видно, что 26 % бизнеса (старые клиенты) приносят фирме 84 % прибыли: то есть имеет место соотношение 84/26. Это значит, что нужно во что бы то ни стало удерживать долговременных партнеров и увеличивать их количество, ибо они обращают меньше внимания на запрашиваемую фирмой цену и обслуживаются дешевле.
Новых клиентов, которые не становятся долговременными партнерами, признают для фирмы убыточными, что приводит к избирательному подходу при выборе партнеров: договора заключаются только с теми компаниями, которые могут стать долговременными партнерами.
Табл. 6. Strategy Consulting Inc, таблица рентабельности по старым и новым клиентам
Рис. 15.