Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Александр Фридман

кто слишком ответственен, чтобы отклонить высокую честь впахивать за других. Так и возникает ситуация «кто везет, на том и возят». При этом позитивная модель поведения наказывается дополнительной рабочей нагрузкой, а отрицательная поощряется отсутствием серьезных заданий и требовательности – что, как вы понимаете, формирует не самое правильное для продуктивной работы поле мотивации. В структуре появляется не только непроизводительный, но еще иногда и разобиженный актив с индифферентно-деструктивным отношением к работе. Пусть таким людям и платят меньше (что, впрочем, бывает далеко не всегда), но они подобны больным зубам во рту, и к тому же разлагают корпоративную культуру.

      Пятое препятствие: высокая экспертная квалификация

      Должен ли руководитель быть специалистом? Споры на эту тему ведутся постоянно. Мне кажется, что правильно будет выделить два уровня экспертных знаний:

      Уровень 1: знать, чтобы руководить.

      Уровень 2: уметь, чтобы сделать.

      Руководитель должен разбираться «в предмете» на первом уровне.

      Дополнительная информация: значимость экспертной квалификации руководителя резко падает по мере роста масштабов деятельности и (или) уровня корпоративной иерархии, а значимость управленческой квалификации столь же резко возрастает.

      Но часто руководителем становится как раз лучший специалист. Работать он умеет профессионально, а управлять – на уровне «здравого смысла», а точнее, на интуитивно-любительском.

      И вот такой руководитель сталкивается с необходимостью принуждения и наказания сотрудников. Будет ли он этим заниматься? Не думаю. Более вероятно, что он предпочтет заняться знакомым делом, утешив себя расхожим управленческим афоризмом: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам. Я считаю это утверждение не только неверным, но и вредным, потому что если единственный для руководителя способ обеспечить качественный результат – работа своими руками, то какой же он руководитель? Он специалист.

      А как же быть с идеей о том, что руководитель должен во всем показывать пример подчиненным? Конечно, должен – в отношении к работе, в соблюдении принципов и правил, но не в самой работе с точки зрения ее содержания. Руководителю платят за управление, а не за непосредственное производство результатов. Мы рассматриваем полноценную структуру, а не ее весьма частный случай (исключение): маленькую группу ассистентов во главе с Великим Мастером.

      Часто руководитель-эксперт никак не может забыть любимую специальность. Вместо того, чтобы обучать сотрудников, обеспечивать им возможность развития квалификации, не позволять им оставаться в «неумехах» и с помощью своих управленческих компетенций формировать поле мотивации (см. векторную диаграмму регулярного менеджмента), он предпочитает работать сам. Потому что, повторюсь, работать он умеет хорошо, а вот управлять – плохо. Конечно, какую-то часть