Вот так и формируются искаженные представления о методах управления и обязанностях руководителя.
Второе препятствие: синдром хорошего человека
Большинству из нас хочется быть (или как минимум слыть) хорошим человеком. Это нормальное человеческое желание. Оно поддерживается социальными нормами и эксплуатируется воспитанием. Вас в детстве наверняка призывали «быть хорошим», а потому «не расстраивать маму» и на этом основании что-то такое сделать: ну, там, игрушки сложить, шарфик надеть, уроки выучить.
А как ведет себя «хороший человек»? Хорошо – то есть никому не мешает, более того, всех радует своим поведением и поступками. Хороший человек конформен, удобен во взаимодействиях и не вызывает негативных эмоций, обеспечивая всем окружающим режим наибольшего комфорта.
Перенесем эту идею на менеджмент и увидим, что такой образ полностью соответствует описанному выше набору как бы допустимых управленческих воздействий. «Хороший руководитель» рассыпает вдохновляющие ценности, создает творчески-расслабленную атмосферу, подбирает индивидуально мотивирующие задания и вручает огромные вкусные пряники.
«Хороший руководитель» ни в коем случае не огорчает своих подчиненных скучной неприятной работой, анализом проблем, контролем, нормированием, регламентированием и тем более наказаниями. Не сокращает издержки, не выявляет недостатки в бизнес-процессах, не просит обосновать запрос на ресурсы, не закрывает убыточные направления и не увольняет. «Гений и злодейство – две вещи несовместные».
Получается, что целый перечень логически необходимых профессиональному руководителю компетенций и подходов изначально попадают в перечень «запретного». Их применение автоматически переводит руководителя из категории «хороший человек» в категорию «бяка офисная». Руководитель – человек вполне разумный, рассудком он понимает: что-то явно не так, «на доске не все фигуры расставлены», а бессознательное блокирует логику мощным «Ни‑и‑и‑з‑зя‑я‑я! Ты будешь плохим, и все от тебя отвернутся».
Мне же кажется, что хороший руководитель есть профессиональный руководитель, а вовсе не «хороший человек» в бытовом понимании этого определения. А это предполагает, что использовать следует тот набор инструментов, который позволяет обеспечить нужный результат за уместную стоимость. Стоимость же результата должна учитывать баланс долгосрочных и краткосрочных целей. Профессиональный руководитель никогда не станет принуждать и тем более наказывать, если ситуация позволяет использовать позитивные воздействия без ущерба для дела. Но он никогда не станет медлить и с применением «негативных» мер, если посчитает это целесообразным.
Вы – руководитель и проводите на работе