Paljud juhtimisõpikud ja internetilehed jagavad ohtralt juhtnööre, kuidas tuleks töötajaid tagasi sidestada. Enamasti on tegemist 10–15punktiliste loeteludega stiilis:
• ole spetsiifiline, mitte üldine;
• pakenda probleemid positiivse alguse ja lõpu vahele;
• ole kirjeldav, mitte hindav;
• aita muuta negatiivne tagasiside konstruktiivseks proovikiviks;
• väldi üldistusi;
• jne.
Need näpunäited näivad nii lihtsad ja selged, et igaüks peaks suutma neid rakendada.
Aukartust äratav hulk teadustöid kinnitab, et inimesed väga tahavad tagasisidet, ka negatiivset, saada ja kui on saanud, muudavad oma käitumist vastavalt. Näiteks kontrolliteooria ütleb, et inimese reaktsioon tagasisidele tuleneb soovist vähendada vastuolu tema tegeliku käitumise ning heakskiidetud eesmärkide või standardite vahel (Campion, Lord 1982). Kui tagasiside on soodus – kinnitab, et eesmärgid täidetakse –, pole vaja rohkem pingutada. Kui aga tagasiside osutab, et eesmärk võib jääda saavutamata, suurendab inimene oma jõupingutusi.
Hilisemad uurijad on siiski ka vaidlustanud neid seisukohti ja jõudnud järeldustele, et tagasiside võib jääda ka mõjuta või mõjuda hoopis demotiveerivalt. Ka inimesed, kellega minul on tulnud tagasiside teemadel kokku puutuda, pole sugugi olnud väga varmad oma käitumist muutma. Kõikidele punktiloendi reeglitele vastavat negatiivset tagasisidet saades nad sageli:
1) ignoreerivad seda;
2) ajavad sõrad vastu, vaidlevad ja keelduvad kangekaelselt ennast muutmast;
3) hakkavad nutma ja lähevad töölt ära;
4) jooksevad kaebama kõrgemalseisva ülemuse juurde;
5) süüdistavad kõiges teisi;
6) nõustuvad kõigega – ega muuda midagi;
7) … ...
Iga inimene, kes elus kordki on olnud tagasiside andja rollis, saab seda nimekirja siit jätkata.
Need ülalkirjeldatud punktiloendid ei ole sugugi valed, kuid neis sisalduvaid nõuandeid rakendada on märksa keerulisem, kui pealtnäha paistab. Algajale tagasisidestajale, ja ka paljudele kogenumatele, pakuvad nad oma üldisuse tõttu liiga vähe abi. Seepärast käsitlengi siin raamatus põhjalikumalt tagasiside eri tahke ja nelja peamist tagasiside andmise süsteemi organisatsioonides: juhendamist, arenguvestlusi, mitmeallikalisi tagasiside-hindamisi (millest levinumaid on 360 kraadi tagasiside) ja koolitusi. See raamat on abiks kõigile, kelle tööroll sisaldab inimeste arendamist, eelkõige aga juhtidele, personalitöötajatele ja koolitajatele.
Kristel Jalak
1. Mis on tagasiside
Termin “tagasiside” pärineb inseneriteadusest ja seda kasutati mehaanilistest automaatregulaatoritest rääkides juba 19. saj lõpus. Üldistatult on tagasiside näol tegemist mingi süsteemi, näiteks juhtimissüsteemi, toimimise mõjustamisega sellesama toimimise tulemuste poolt. Kui tagasiside suurendab toimimise mõju, on tegemist positiivse tagasisidega, kui vähendab – negatiivse tagasisidega. Tagasiside võib olla otsene või kaudne, st toimida teiste süsteemide vahendusel.
Selles raamatus käsitleme me tagasisidet kui protsessi, mille käigus antakse inimesele teada, kuivõrd tema tegevus vastab – või ei vasta – kokkulepitud sooritusstandarditele, teiste inimeste ootustele või tulemuse saavutamiseks vajalikele tegevustele.
Tagasiside on seega kommunikatsioon inimeste vahel, mille abil me saame teada, kuidas me teisi inimesi või ümbritsevat maailma nende arvates mõjutame. Tagasiside abil saame kontrollida, kas me teeme seda, mida arvame end tegevat? Me pole alati teadlikud oma käitumisest, ka ei pruugi me tajuda seda, kuidas see teistele paista võib.
Seega – tagasiside on oluline. Regulaarne tagasiside selle kohta, kuidas mul läheb, annab hea võimaluse areneda oma töös ja isiksusena. Anne Saunier, konsultatsioonifirma Sibson & Co. juhataja, sõnastab seda nii: “Kui sul on ideid või informatsiooni, mis võiks aidata kellelgi paremaid tulemusi saavutada, oleks kuritegelik seda mitte jagada.”
Enamik juhte ja töötajaid nõustub, et tagasiside on vajalik. Samal ajal kurdavad inimesed sageli tagasiside nappuse üle. Ainus, mis on hullem kui halvasti antud tagasiside, on selle vähesus.
Põhjused, miks see on nii, on järgmised:
• inimesed ei otsi ise aktiivselt tagasisidet hirmust saada kriitika osaliseks;
• inimesed ei anna tagasisidet kartuses pahandada tagasiside saajat või näida üleolevad;
• inimestel puuduvad oskused võtta tagasisidet vastu kaitsesse asumata;
• inimesed ei oska anda tagasisidet konstruktiivsel, arendaval ja mittehinnangulisel viisil;
• inimesed ei tunne tagasisidet ära, kui nad seda saavad.
Viimane punkt kirjeldab laialt levinud käitumismustrit: juht annab töötajale teadlikult tagasisidet, kuid kuni ta ei ütle, et see, mida ta räägib, ongi tagasiside(!), ei pruugi töötaja mõista, et ta tagasisidet sai. Ja kurdab jätkuvalt selle vähesuse üle. Põhjus, miks sellised valestimõistmised aset leiavad, peitub meie vastuolulistes ootustes seoses tagasisidega.
Enamik inimesi tahab saada tagasisidet – ja samas ei taha ka. Tagasiside on küll väärtuslik informatsioon, mida me ihaldame, kuid ainult siis, kui see on meile vastuvõetav. Me enamasti ei soovi saada negatiivset informatsiooni, mis kahjustaks meie mina-pilti, alandaks enesehinnangut või haavaks meie uhkust.
Tagasiside on informatsioon, mis võib mõjutada käitumist tulevikus ja seda kahel moel:
Kohandamine.Tagasiside abil saab inimene kohandada oma käitumist, et paremini vastata ülesande sooritamiseks vajalikele nõuetele, teiste inimeste või organisatsiooni ootustele.
Motivatsioon.Tagasiside võib mõjutada seda, kuivõrd inimene on huvitatud ülesande sooritamisest. Motiveeriva tagasiside eesmärk ei ole mitte niivõrd parandada töösoorituse vigu, kui panna inimest ülesande kallal kauem töötama või rohkem pingutama.
Võib juhtuda, et tagasiside mõjub vastassuundades: aitab küll kohanduda, kuid mõjub samas demotiveerivalt. Või vastupidi.
Tungimata siinkohal eri motivatsiooniteooriate rägastikku, võib öelda, et enamik uurijaid on ühel meelel selles, et õppimine ilma tagasisideta pole võimalik ja organisatsiooni- ning juhtimisteooriate seisukohast on tagasiside hädavajalik komponent töötajate juhendamisel, arendamisel ja motiveerimisel.
Tagasiside liigitamine
DeNisi ja Kluger (2000) eristavad tagasiside puhul kolme eri fookust: isikule suunatud, ülesandele suunatud ja ülesande õppimisele suunatud tagasisidet.
Isikule suunatud tagasisideaitab kontrollida enesehinnangu vastavust teiste inimeste hinnangutest kooruvale kirjeldusele ning püstitada eesmärke isiksuse arendamiseks.
Ülesandele suunatud tagasisidepeaks suurendama ülesande sooritamiseks vajalikku jõupingutust, motiveerima inimest seda ülesannet täitma rohkem, kiiremini, paremini.
Ülesande õppimisele suunatudtagasiside keskendub ülesande detailidele ja ülesande sooritamiseks vajalike tegevuste lihvimisele. See on vahend keskkonnaga kohanemiseks ning süvendab ülesande mõistmist, mis omakorda on edu aluseks edaspidi.
American Expressi konsultant Esther Derby jagab tagasiside neljaks alaliigiks: muutev tagasiside, kinnitav tagasiside, tänuavaldus ja innustamine.
Muutev tagasisideon informatsioon käitumise või tulemuse kohta, mida tagasiside andja sooviks edaspidi teistsugusena näha. Võime nimetada