3.3.4. Улучшаем и внедряем процесс
Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым лучшим образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И надо сделать новые, более эффективные версии процессов, внедрить их в работу.
Классический подход к оптимизации выглядит так:
1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»).
2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»).
3. После этого пытаются внедрить разработанный процесс.
Какие минусы у такого подхода?
• Описание «как есть» – долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы[127] изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов[128].
• Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т. д.).
• Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», т. е. без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление.
Описанный выше подход мы называем революционным.
А в своих проектах используем другой – более мягкий и результативный – эволюционный.
1. Команда описывает процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее: как есть + ЗБР[129]. То есть рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с этим процессом руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.
2. Как только вы определили, кто архитектор процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его описание и развитие, лидером рабочей группы. Таким образом:
• ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах