Шаг 8. Совершенствуйте или меняйте существующую систему.
Согласно М. Киртону существует два основных типа творческого мышления: адаптивный (у тех, кто склонны совершенствовать систему) и инновационный (у тех, кто склонны изменить систему). С точки зрения корпоративной культуры, важно достигать правильного соотношения психологических типов. Группы, в которых высок удельный вес инноваторов, порой работают неважно. Но и группы, в которых отсутствует или в остром дефиците инновационный стиль, не выдвигают смелые, масштабные цели или идеи.
Шаг 9. Анализируйте свое отношение к инновациям и личный вклад.
Во многих компаниях постоянно недооценивают инновационный потенциал многочисленных работников среднего звена. Иначе обстоит дело в компаниях, которые изменили свой подход к идеям, генерируемым на среднем и нижнем уровнях. Например, пользующийся популярностью напиток фраппучино, которым торгует сеть кофеен Starbucks, был создан не в штаб-квартире компании, а несколькими региональными менеджерами.
Шаг 10. Выявляйте неформальных лидеров и развивайте их способности.
В компаниях, приверженных инновациям, лидеры руководят междисциплинарными и межфункциональными командами. Они должны обладать опытом и авторитетом в организации, понимать как работает предприятие (как оно создает ценность для клиентов и кто контролирует выполнение задач), уметь преодолевать препятствия, хорошо строить сетевые отношения, иметь чутье на рыночные перспективы инновации, обладать навыком убеждения и многими другими качествами.
Шаг 11. Выявляйте и принимайте на работу новаторов.
В компании 3М изобретатели проявили качества, которые стали основным критерием приема на работу. Новаторы, как правило:
● креативны: постоянно задают вопросы, любят находить решения, исследовать новые сферы;
● обладают обширными интересами: стремятся к новым знаниям, любят обсуждать идеи с другими, имеют хобби, разносторонне развиты;
● решают проблемы: используют экспериментальный метод «сначала делай, а потом объясняй», не боятся ошибок, применяют различные подходы для решения проблем, готовы к неожиданным решениям;
● инициативны и энергичны: активны, ориентированы на результат, с энтузиазмом делают свое дело;
● соблюдают строгую деловую этику: преданы делу, работают циклично, имеют гибкий, неструктурированный стиль работы, настойчивы;
● изобретательны: готовы объединяться и взаимодействовать с другими для получения информации и решения проблем, способны достигать результата с помощью других людей.
В ССП лидерство выделяется в отдельный элемент организационного капитала, поэтому рассмотренная модель Р. Такера может применяться в сфере корпоративной культуры в чуть сокращенном виде – без шага 10 (который может быть использован в методах работы, относящихся к лидерству). Р. Каплан и Д. Нортон называют два подхода к определению