Стратегия лидерства продуктов предопределяет подход к совершенствованию (и созданию в случае отсутствия) стратегических бизнес-процессов. Например, в группе операционных процессов на первый план выйдут меры по повышению гибкости и надежности этих процессов, обеспечению возможности выпуска новых продуктов и достаточности мощностей. В группе процессов управления клиентами будут оттачиваться только процессы, которые особенно нужны для лидерства по продуктам, – информирование клиентов и использование их идей.
В инновационных процессах совершенствование будет рассматриваться прежде всего в связи с созданием организованной производительной службы развития новых продуктов и сроками их создания. В социальных и экологических процессах улучшения коснутся минимизации вредных воздействий продуктов и способности организации развивать сообщества по месту пребывания компании и ее подразделений.
Рассмотрим пример инициатив для одного из инновационных процессов. Процесс определения возможностей НИОКР эффективен тогда, когда он генерирует значительное количество перспективных идей о новых продуктах. Следовательно, в его основе может лежать та или иная система управления идеями. Отдельные звенья этой системы могут рассматриваться как подпроцессы или даже операции основного процесса.
Стратегическая инициатива по созданию и/или совершенствованию процесса определения возможностей НИОКР может включать выбор конкретной системы управления идеями, оптимальной для компании, и ее внедрение. Надо сказать, что систем довольно много. Р. Такер [5, c. 85–153] проанализировал следующие модели управления идеями.
1. Система предложений.
2. Команды непрерывного совершенствования.
3. Политика открытых дверей.
4. Новые венчурные команды.
5. Инкубатор идей.
6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах организации.
7. Инновационные команды.
8. Катализатор инноваций.
В системах предложения работники компании получают инфраструктуру и процедуры для того, чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев, установленных руководством. Команды непрерывного совершенствования сфокусированы на небольших (приростных) инновациях, которые за счет их количества дают порой значительный суммарный эффект. Политика открытых дверей предполагает возможность для новаторов выходить на первых лиц компании, минуя служебную иерархию. Новые венчурные команды озабочены поиском нетрадиционных, оригинальных идей, касающихся продуктов и услуг, которые обладают потенциалом революционных.
Инкубатор идей предоставляет возможность собрать в децентрализованном подразделении группы творческих специалистов, которые были бы защищены от корпоративной бюрократии и могли «в свободном полете» создавать новые продукты. Модель выдвижения идей и реализации их в масштабах всей организации направлена на сбор ценных задумок с низового уровня, где, как ни странно, возникают