люди чувствуют необходимость решать проблемы быстро, не заморачиваясь на рефлексию. Очень часто подход к проблеме стоит на принципе «solution driven», то есть, когда вы придумали решение проблемы и начинаете все подводить именно к этому решению, на самом деле не сделав достаточный анализ для понимания истинных корней проблемы. Таким образом они минимизируют время, затрачиваемое на диагностику, сбор данных, изучение нескольких возможных интерпретаций ситуации и альтернативные возможные вмешательства. Другая частая тенденция заключается в том, что люди начинают анализировать проблемы, персонализируя их, приписывая ситуацию к межличностному конфликту – «Нурлан и Айгерим не сотрудничают, потому что их стили работы расходятся». Такое восприятие отрицает более глубокое, системное понимание ситуации. На самом деле Нурлан и Айгерим представляют конфликтующие точки зрения, потому что каждый защищает свою функцию и ценность своего подразделения. Диагностика подобных конфликтов через системный анализ позволяет определить действительные корни конфликта, напомнить конечную цель командной работы, где продукты каждого являются лишь составляющими основной цели, продукта организации. Но конфликт возникает, потому что каждый считает, что его или ее функция важнее. В этом моменте как раз и важна функция руководителя, который видит ситуацию в целом и выступает в качестве арбитра и выводит данный конфликт из персонального ключа в системный, потому что именно этот подход нивелирует потенциал межличностного конфликта в команде. Но все это возможно при наличии одного фундаментального фактора – доверия. Доверие внутри команды рождается тогда, когда все члены организации понимают, что основной целью анализа является не поиск виновного, а поиск решения, которое действительно работает.
Трансформация организационной культуры – это интересный и творческий процесс. На самом деле он не требует каких-то фундаментальных изменений и это не разовая задача. Этот процесс схож с эволюцией, где 99% организационной ДНК остается неизменной, ваша задача изменить 1%. Причем очень важно отметить, что изменение не является краткосрочной целью, которую надо добиться к определенному времени. Я бы скорее описал эти изменения как эволюционный процесс трансформации образа мышления.
Глава III. Конечные и бесконечные игры
Джеймс Карс, профессор истории религий в Университете Нью-Йорка опубликовал книгу в 1986 году под названием «Finite and infinite games» – «Конечные и бесконечные игры». Это очень философская книга, которую я до сих пор читаю и перечитываю, так как она помогла мне концептуализировать некоторые мои идеи и опыт в более четкую структуру.
В данной книге профессор Карс представляет нам концепцию двух типов игр – конечные и бесконечные игры.
Конечные игры это те, которые имеют четкие правила, известных игроков, определенное время, выделенное для игры, и где основная
