Когда Мак изучал клиентов, он всегда внимательно исследовал ситуацию и мнения сотрудников в этих организациях. Он понимал, что принятие и реализация рекомендаций определяются не только рациональными факторами. Наибольшее впечатление на меня произвела независимость Мака в его отношениях с клиентами. Он говорил им правду так, как ее понимал сам, даже если это ставило под угрозу будущее отношений, и я заметил, что клиенты ценили его искренность. Я считал это очень важным, поскольку это соответствовало моему убеждению, что консалтинговая фирма должна демонстрировать именно такую независимость, которой обладала Jones, Day. Я видел, как клиенты ценили независимость этой юридической фирмы, и знал, что непредвзятость будет таким же ценным качеством и для клиентов консалтинговой фирмы. Я надеялся, что Мак окажется человеком независимым, и был доволен, увидев его независимость в действии{48}.
Марвин твердо верил, что оптимальные отношения с клиентом требуют непосредственных контактов с генеральным директором компании. Если какая-то проблема не интересовала руководителя фирмы – значит, она была недостаточно важна. Если клиента представлял не генеральный директор – это означало, что важная информация могла не дойти до лиц, принимающих решение: «Руководитель компании – это сила, интегрирующая организацию; если мы рассматриваем ситуацию с высоты его позиции, это значит, что мы будем решать проблемы с точки зрения организационной интеграции». Марвин придерживался этой философии на протяжении всей карьеры в консалтинге и никогда не боялся возможных негативных последствий работы непосредственно с генеральным директором. Джон Стюарт, один из директоров McKinsey с 1961 г., вспоминает эпизод, относящийся к 1982 г.:
В компании General Motors не любили консультантов. Ее руководители не пользовались их услугами и считали, что сами знают все лучше любых консультантов, да и вообще лучше любой другой фирмы. Это было нечто вроде «корпоративного высокомерия». Хотя каждый сотрудник компании сам по себе не был высокомерен, в компании существовала склонность к высокомерию «корпоративному». Компанию беспокоил ряд проблем, и Роджер Смит попросил Марвина Бауэра приехать к нему для разговора. Во время рекогносцировки Марвин проинтервьюировал 64 сотрудника General Motors и сообщил Смиту, что когда он спросил их о стратегии компании в области конкуренции с иностранными производителями – в частности, японскими… 63 из 64 опрашиваемых сказали, что у General Motors нет такой стратегии. Единственным человеком, который считал, что она есть, был сам Роджер Смит, но с ним были не согласны остальные 63 интервьюируемых сотрудника. Озабоченный таким непониманием, Роджер попросил Марвина заняться реорганизаций компании в Северной Америке. Не проблемами персонала, не зарубежными филиалами, не исследованиями и разработками,