Вроде бы у тебя куча энергии, ты учишься, понимаешь, как выстроить процессы, мечтаешь о большом, мощном, грандиозном, но внутренние сдерживающие факторы не дают тебе пробить свой собственный стеклянный потолок. Мы привыкли употреблять это выражение, когда среда не дает тебе вырасти, однако я считаю, что порой мы сами строим себе стеклянные потолки.
Я топталась на месте. Искала ответы, но истину не видела. Поиск причин занял у меня много лет…
Бесполезные поиски
Почему я делюсь этим? Потому что думаю, мои чувства откликнутся и в вас, а мой опыт поможет вам выйти из ощущения «микросебя».
Всем нам страшно, когда нужно идти туда, где ты никогда не был. Наверное, есть только единственное существо на земле, которое может танцующей походкой выйти навстречу стае гиен или играть от нечего делать с гремучей змеей, – это бесстрашный африканский медоед. Среди людей я таких не встречала, так как бояться – это нормально.
Я тоже сначала думала, что боюсь. Но нет. Это не вяжется с главной настройкой моего характера. Я исследователь. Я люблю идти в никуда. Иногда, путешествуя в незнакомом городе, специально выключаю навигатор, чтобы заблудиться и открыть для себя что-нибудь неизведанное. Идти туда, куда страшно, для меня удовольствие, но я все равно не решалась на экспансию бизнеса. Это совсем не про страх выйти из зоны комфорта, а именно про ощущение своей незначительности.
Побочный эффект неосознанного роста
В 2018 году компания рванула вперед и выросла в пять раз. Благодаря увеличившемуся доходу я оплатила дорогостоящее обучение менеджменту, внедрила новые практики, и у меня с моей компанией началась новая жизнь. Высвободилось много свободного времени, но вместе с тем выросли и проблемы. Ссоры между сотрудниками рвали меня на части, накопившаяся между ними агрессия висела в воздухе как токсичное облако. Правда, я тогда отвлеклась на детей, переключилась на новое для меня состояние мамы.
Резкий рост в оборотах и прибыли позволил мне больше путешествовать, покупать себе все что захочу, вернее, все что вижу. Если честно, я ходила и скупала все подряд, не понимая, что мною руководит фрустрация, а не реальное желание обладать. А когда переживания о бизнесе достигали апогея, я просто переключалась. Во мне срабатывал режим самосохранения, чтобы не наломать дров.
В тот год я впервые поставила на руководящие посты двух директоров: коммерческого и академического. Но совсем не знала, как ими управлять. Я прекрасно справлялась со всем как линейный управленец, однако не представляла, как действовать с новым руководящим составом. Любая задача, которую я ставила своим топ-менеджерам, сильно искажалась, когда спускалась линейным работникам. Ежедневно возникало от десяти до двадцати вопросов, кто и чем должен заниматься, поручение отфутболивали друг другу, так как не было четкого распределения функций по должностям. Споры, проволочки,