В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]: «Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества:
– сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и таким образом выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;
– вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились;
– труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять;
– стало легче формировать организационную структуру компании, легче изображать ее на схемах для последующего обсуждения.
Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организация – это совокупность специализированных отделов и в то же самое время – это деятельность по реализации процессов».
«В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе [17], это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов» [13].
«Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае сначала кто–либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате местные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя