Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт

и знали, чего они хотят добиться, а также понимали, что все, чем они занимаются сегодня, не сможет обеспечить их рост в будущем. Интересно отметить, что они выявили и реализовали способы, позволяющие им добиться огромной внутренней стабильности при одновременном обеспечении мотивации на достижение огромной внешней динамичности, что особенно проявляется в параметрах их бизнес-моделей. В этой книге мы узнаем многое о них и других компаниях, которые, по-видимому, научились умело действовать в новых условиях. Они руководствуются новым сценарием для стратегий, сценарием, при разработке которого были использованы новые допущения, связанные с конкуренцией на аренах (а не только в отраслях) и использованием не устойчивых, а преходящих конкурентных преимуществ.

Новый сценарий для стратегии

      Конец конкурентного преимущества в его прежнем виде означает, что допущения, лежавшие в основе большей части того, во что мы привыкли верить применительно к управлению организациями, глубоко ошибочны. В оставшейся части этой книги мы разберем, что это означает для руководителей компаний и как будет выглядеть наш мир (см. табл. 1.3 на с. 46). Некоторые части этого нового сценария уже понятны, в частности необходимость заниматься инновациями (хотя пока компаниям приходится трудно, когда они пытаются это делать на практике). Однако другим составляющим нового сценария, таким как практика непрерывной реконфигурации и разборка прежней конструкции, в разговорах о стратегии пока уделяется мало внимания. Поэтому в последующем обсуждении я в первую очередь займусь этими темами, после чего уделю какое-то время более общим вызовам, связанным с реализацией нового стратегического сценария.

      В главе 2 исследуется вопрос о том, как компании могут развить у себя умение переходить с одной арены на другую, вместо того чтобы пытаться защищать имеющиеся у них конкурентные преимущества. Компании, которые могут это делать, демонстрируют высокие показатели и в стабильности, и в динамичности. Переход от одного преимущества к другому рассматривается у них как совершенно естественный, а не как что-то из ряда вон выходящее. В будущем попытка крепко привязаться к прежним преимуществам станет считаться потенциально опасной для компании. И наоборот, выход из прежнего положения будет рассматриваться как умный шаг, а неудачи – как потенциальные предвестники нового, сообщающие полезную информацию. Еще более важно то, что в таких компаниях создается ритм перехода от одной арены к другой, и поэтому каждая из них управляется с учетом того, на какой именно стадии жизненного цикла она находится в данный момент. Благодаря этому вместо сокращения численности персонала и проведения мучительной реструктуризации, столь распространенных в современном бизнесе, будут регулярно, в сложившемся ритме и без драматизма, происходить разборки прежних конструкций, переставших быть нужными.

      На недавно проводившемся курсе в Университете Колумбии, предназначенном для руководителей организаций, приглашенный докладчик Санджай Пурохит, который в Infosys