Как конкурировать: в основе преходящее, а не устойчивое конкурентное преимущество
Вы можете рассматривать эволюцию конкретного конкурентного преимущества как процесс, состоящий из нескольких этапов, как это показано на рис. 1.1. Во время создания бизнеса компания структурируется так, чтобы она могла воспользоваться новой возможностью. На этапе запуска происходит выявление новых возможностей, выделение ресурсов и формирование команды, способной создать что-то новое. Именно в этот период осуществляются инновации.
Рис. 1.1. Как конкурировать: волна преходящего преимущества
Если возможности успешно реализуются, бизнес переходит к следующему этапу – периоду усиления полученного преимущества. Это наращивание начинается с нескольких сегментов, к которым затем присоединяются все новые и новые, в результате чего бизнес развивается все более активно. Внедряются системы и процессы, позволяющие увеличить масштабы бизнеса. Проводятся эксперименты по предложению новых продуктов сразу на всех рынках. Здесь часто решающим фактором является скорость: если вы слишком медленно наращиваете масштабы своего бизнеса, конкуренты могут быстро начать делать то же, что и вы, из-за чего вы перестанете от них отличаться – потеряете свою особенность. После успешного наращивания масштабов компания может в течение какого-то периода, иногда довольно длительного, успешно заниматься своим бизнесом и получать приемлемую прибыль. На этапе использования преходящего преимущества – его эксплуатации – компания добивается ярко выраженной дифференциации, т. е. отличается от конкурентов, что ценят ее потребители, и пользуется выгодами такого положения. Во время этого этапа происходит, как правило, увеличение рыночной доли и повышение рентабельности, появляется все больше и больше клиентов, цены и маржа прибыли остаются привлекательными, а конкуренты считают вашу организацию своим соперником, которого надо опередить. Цель здесь заключается в том, чтобы понять, как этот период можно продлить на больший срок, при этом отдавая себе отчет в том, что рано или поздно имеющиеся преимущества будут утрачены.
Управление на этапе использования преимущества также означает повышенное внимание тем немногим ключевым направлениям своей деятельности, на которых компания добилась заметной конкурентоспособности, отличающей ее от остальных участников. В этих областях менеджеры должны управлять конкурентными действиями и противодействовать ходам соперников, создавать хорошо масштабируемые компетенции для осуществления следующих инноваций, добиваться, чтобы новые преимущества в конечном счете были встроены в основные предложения компании и оставались ее юридически защищенными активами. Кроме того, они должны внимательно относиться