Treiber § 2 Rn. 191 ff.
Abschnitt 2.8 (8) UStAE.
IDW (Hrsg.) WPH Edition, Kap. H, Rn. 242 ff.
IDW (Hrsg.) WPH Edition, Kap. H, Rn. 254.
IDW (Hrsg.) WPH Edition, Kap. H, Rn. 254.
IDW (Hrsg.) WPH Edition, Kap. H, Rn. 232.
IDW (Hrsg.) WPH Edition, Kap. H, Rn. 241.
2. Kapitel Due Diligence › E. Markt- und Wettbewerbs-Due Diligence
E. Markt- und Wettbewerbs-Due Diligence
214
Der Schwerpunkt einer Markt- und Wettbewerbs-Due Diligence besteht in der Identifizierung der marktseitigen Risiken und Chancen des Zielobjektes sowie in der Quantifizierung dieser Effekte auf die zukünftige Umsatzentwicklung des Unternehmens, wobei die Bewertung der Risikostruktur den Kernauftrag der Markt-Due Diligence darstellt.[1] Neben der Überprüfung des bestehenden Business-Plans gilt es aber auch, eine Vorstellung von noch vorhandenen Wachstums- und Ertragspotenzialen zu gewinnen.
215
Zunächst muss ein klares Verständnis des Geschäftsmodells des Zielunternehmens entwickelt sowie eine Aussage über die Umsatz- und Profitstruktur erarbeitet werden. Mithin stellen die Marktsegmente wie Produkt, Region und Kundengruppe den Schwerpunkt der Markt- und Wettbewerbs-Due Diligence dar. Die Fragestellungen in diesem Zusammenhang umfasssen also das Spannungsfeld aus Kunde, Markt und Wettbewerb.
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Die Markt- und Wettbewerbs-Due Diligence setzt sich aus drei Bausteinen zusammen:
| I. | einer umfassenden Marktanalyse, |
| II. | einer Wettbewerbsanalyse und |
| III. | einer systematischen Analyse der unternehmerischen Tätigkeit des Zielunternehmens. |
Die folgenden Abschnitte erläutern jeden dieser drei Bausteine im Detail.
Anmerkungen
Berens/Brauner/Strauch/Knauer S. 553 f.
I. Marktanalyse
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Im Rahmen der Marktanalyse des Zielunternehmens werden
| – | die absolute Marktgröße und seine Segmentierung, |
| – | das Marktwachstum und seine Zyklizität, |
| – | Entwicklungen innerhalb der Wertschöpfungskette einer Industrie |
| – | sowie die Industrieprofitabilität geprüft (vgl. Abb. 1). |
Abb. 1:
Eckpunkte der Markteinschätzung (Quelle: Bain & Company, Inc.)
218
Ziele aus Investorensicht sind es dabei, die fundamentale Attraktivität eines Marktes beurteilen zu können, die wahrscheinliche Entwicklung von Preisen und Absatzmengen in seinen einzelnen Segmenten prognostizieren zu können und zu verstehen, welche Anforderungen eine Marktteilnahme stellt bzw. mit welchem Aufwand eine vorteilhafte Position aufgebaut werden kann. Dabei ist zwingend auf statistische Informationsquellen wie z.B. gesamtwirtschaftliche Entwicklung, Geschäftsklimaindizes oder Branchenberichte zurückzugreifen.[1]
Anmerkungen
Berens/Brauner/Strauch/Knauer S. 557.
II. Wettbewerbsanalyse
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Ein Wettbewerbsprofil des Zielunternehmens umfasst in der Regel
| – | eine Segmentierungsanalyse des Marktes (wer hält welche Marktanteile in welchem Segment?), |
| – | eine Einschätzung der relativen Kosten- und Technologieposition von Hauptwettbewerbern, |
| – | eine Beurteilung von Differenzierungsfaktoren, Kernkompetenzen und Kundenloyalität der Hauptwettbewerber im Vergleich zum Zielunternehmen (vgl. Abb. 2). |
Abb. 2:
Eckpunkte der Wettbewerberprofilierung (Quelle: Bain & Company, Inc.)
220
Die Tiefe der Wettbewerbsanalyse unterscheidet sich häufig nach Investorentyp: Strategische Investoren aus derselben Industrie legen in der Regel weniger Wert auf eine umfangreiche Wettbewerbsprofilierung des Zielunternehmens, während Finanzinvestoren auf dieses Due Diligence Element oftmals hohes Augenmerk richten, da sich aus einer tiefergehenden Wettbewerbsanalyse häufig bereits erste Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes nach einer Akquisition ableiten lassen.
III. Analyse des Zielunternehmens
221
Die Analyse des Zielunternehmens wird meistens auf vier Säulen aufgebaut (vgl. Abb. 3):
| – |
einer Beurteilung des Geschäftsmodells sowohl
|