BAG NZA 1997, 787; HWK/Willemsen/Hohenstatt BetrVG § 111 Rn. 56.
Vgl. dazu unter Kap. 4 Rn. 52 ff.
Vgl. dazu Kap. 4 Rn. 76 ff.
Zumal dies bei entsprechender Vertragsgestaltung (nachvertragliche Wettbewerbsverbote, etc.) ggf. ohnehin schwierig sein kann, vgl. oben unter Rn. 30.
Vgl. dazu unter Kap. 6 Rn. 196 ff.
Vgl. dazu Mückl/Krings ZIP 2015, 1714; zur Insolvenzanfechtung im arbeitsrechtlichen Kontext ausführlich Mückl Arbeitsrecht in Krise und Insolvenz, 2. Aufl., Rn. 375 ff.
Vgl. dazu unter Kap. 6 Rn. 290 ff.
Vgl. dazu unter Kap. 6 Rn. 245 ff.
Vgl. dazu unter Kap. 6 Rn. 245.
Vgl. zu den Möglichkeiten einer „Heilung“ bei Abschluss durch den vorläufigen Insolvenzverwalter Mückl/Krings ZIP 2012, 106; zweifelnd allerdings BAG NZA 2012, 1029 und kritisch dazu Mückl BB 2012, 2570.
BAG ZIP 2014, 536 m. Anm. Mückl EWiR 2014, 295.
Vgl. dazu unter Kap. 6 Rn. 604 ff.
Zu ihm unter Kap. 3 Rn. 182 ff.
Vgl. dazu unter Kap. 3 Rn. 216 ff.
Vgl. dazu unter Kap. 6 Rn. 639 ff.
Zur sog. „Widerspruchslösung“ vgl. Willmer/Fuchs/Berner NZI 2015, 263.
1. Kapitel Unternehmensumstrukturierungen und ihre Erscheinungsformen › D. Wichtige sonstige (nicht rechtliche) Gesichtspunkte
D. Wichtige sonstige (nicht rechtliche) Gesichtspunkte
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Losgelöst von derartigen rechtlichen Überlegungen sind Unternehmensumstrukturierungen und -sanierungen in der Regel – wie vorstehend bereits mehrfach angemerkt – nur dann erfolgreich, wenn das „richtige“ rechtliche Konzept durch die Einbindung der personalpolitischen und betriebspsychologischen Konsequenzen seiner Umsetzung ergänzt wird.[1]
Sonst können arbeitsrechtlich betrachtet zielführende Umstrukturierungsvorhaben sich letztlich doch als betriebswirtschaftlicher Misserfolg herausstellen.
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Beispiel:
Denkbar ist dies z.B. dann, wenn Veränderungen der Organisations- und Gesellschaftsstruktur von wichtigen Leistungs- und Know-how-Trägern als „Anfang vom Ende“ im Sinne einer Verabschiedung bzw. Herabwertung entsprechender Geschäftsbereiche wahrgenommen werden.[2]
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Ebenso denkbar ist, dass an sich kooperative Arbeitnehmervertretungen dadurch radikalisiert werden, dass sie durch eine trickreiche – rechtlich zulässige – Gestaltung den Eindruck gewinnen, die Umstrukturierung erfolge an ihnen vorbei, weil sie nicht länger als Partner akzeptiert würden oder die Inhalte und Ziele der Umstrukturierung derart negativ sind, dass sie nicht diskutiert werden sollen.[3]
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Dies kann nicht nur dem Betriebsfrieden, sondern auch der Öffentlichkeitswahrnehmung des Unternehmens, insbesondere durch dessen Kunden, erheblich schaden. Dies gilt erst recht, wenn die Umstrukturierung (über längere Zeiträume) von einer negativen Presse begleitet wird.[4] Auch der Betriebsrat darf dies – insbesondere in mittel- und langfristiger Sicht – nicht unterschätzen.[5]
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Praxistipp:
Die Kommunikation mit Lieferanten, Kunden und der Öffentlichkeit (ggf. unter Einbindung einer darauf spezialisierten Kommunikationsagentur) muss im Rahmen entsprechender Umstrukturierungsvorhaben daher ebenso wesentlich mitberücksichtigt werden wie die Kommunikation mit den Arbeitnehmern und ihren Vertretungen.[6]
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Dieser Gesichtspunkt (Unruhe und negative Wahrnehmung) muss insbesondere auch im Zusammenhang mit der Frage berücksichtigt werden, ob Umstrukturierungen schrittweise in Teilen durchgeführt oder von vornherein als Gesamtmaßnahme konzipiert und entsprechend umgesetzt werden.[7]
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Gleiches gilt auch außerhalb schrittweise umgesetzter Maßnahmen dann, wenn scheinbare Nebeneffekte einer entsprechenden Maßnahme wie der Wegfall der bisherigen Tarifbindung, der Wechsel in eine mitbestimmungsfreie Rechtsform, das Unterschreiten der für einen mitbestimmten Aufsichtsrat maßgeblichen Schwellenwerte bzw. der Schwellenwerte für die Freistellung von Betriebsratsmitgliedern als eigentliches Ziel oder offener Affront gegenüber der Betriebsrats- bzw. Gewerkschaftsseite (miss-)verstanden werden können.[8] Diese Gesichtspunkte müssen zur Vermeidung eines betriebswirtschaftlichen Misserfolges entsprechender Umstrukturierungsmaßnahmen unbedingt beachtet werden.
Anmerkungen