Современная деловая обстановка и ожидания топ-менеджеров
Существуют вещи, от которых никуда не деться: плановые задания, различные показатели. Я еще не встречал компаний, которые бы не вели счета прибылей и убытков, не составляли балансов, отчетов о движении денежных средств и т. д. Это основы, принятые во всем мире, так что без них не обойтись, но стандартным отчетным и оценочным показателям в большинстве случаев свойственно отставание. Нам нужны более качественные способы оценки и опережающие индикаторы, которые, как известно, получить гораздо труднее.
Практически у каждой организации есть стратегическая программа, и умение количественно оценивать достигнутый прогресс – или его отсутствие – крайне важно. Сложности часто бывают связаны с деловой обстановкой, поэтому нам нужны те, кто заводит разговоры о причинах происходящего, о том, что мы контролируем, на что можем повлиять, а что напрямую зависит от рыночной ситуации, и т. д.
Если стратегический контекст понятен, то все сводится к тому, что вы делаете и как собираетесь двигаться по этому пути. Ведь на нем вы можете столкнуться с лежачими полицейскими, дорожными работами и необходимостью искать объезд – то есть с множеством ситуаций, влияющих на результат. Вопрос в том, как мы с этим справляемся, как перестраиваем маршрут, чтобы продолжить движение.
Это значит, что руководители высшего звена должны быть в состоянии учитывать риски, прояснять ситуацию, прогнозировать, как она может развиваться, и предлагать различные варианты действий. Такие моменты говорят о том, что они правильно оценивают обстоятельства и понимают: до одного и того же места можно добраться разными путями. Кроме того, важно, чтобы топ-менеджеры компании обладали знаниями и навыками в своей области, достаточными для уверенной работы при любых корректировках планов. Некоторые руководители обладают более широким набором компетенций, но искать нужно именно тех, кто способен правильно интерпретировать контекст. От них не требуется знать ответы на все вопросы, однако они должны разбираться в деловой обстановке, в которой работают, знать, где найти ответы на актуальные вопросы и как применить полученную информацию.
Говоря о руководителях, я часто привожу в пример стрелу. Начав движение, она летит туда, куда ее направили. Генеральный директор и топ-менеджеры находятся на наконечнике стрелы, они лучше других видят цель и понимают, куда движутся. Но они часто забывают, что остальная организация располагается за ними, ближе к оперению. Куда бы ни летел наконечник, древко и оперение должны следовать за ним. Поэтому очень важно найти способ донести до сотрудников, как выглядит цель, к которой вы стремитесь, в противном случае они