Informationsbedarf des Mitarbeiters, das sind die zur Ausführung einer Aufgabe erforderlichen Informationen,
Informationsbedürfnis des Mitarbeiters, das ist das Bedürfnis nach Hintergrundinformationen, um den Sinn der auszuführenden Tätigkeit besser einordnen zu können,
Mitteilungsbedürfnis des Mitarbeiters, was dem Bedürfnis des Menschen entspringt, sich anderen mitteilen zu wollen. Das kostet Zeit, mitunter Geduld.
1.1 Austausch von fachbezogenen und fachübergreifenden Informationen
Zur besseren Information und Kommunikation ist die Dienstbesprechung, das regelmäßig stattfindende Meeting für jedes Team ein unverzichtbares Führungsinstrument. Die Dienstbesprechung schafft die Voraussetzungen eines Informationsaustausches innerhalb einer Organisationseinheit mit allen Teammitgliedern über alle relevanten rechtlichen, organisatorischen und fachlichen Entwicklungen mit dem Ziel
einer Klärung fachlicher Problemstellungen,
einer Aussprache zu den im Geschäftsprozess aufgekommenen Missverständnissen,
einer Behebung von Unklarheiten und Konkretisierung der Bearbeitungsanweisungen und –hilfen,
einer Erarbeitung gemeinsamer Arbeitsziele,
Aktivierung eines Forums für die Mitarbeiter, um Vorschläge einzubringen und Probleme anzusprechen.1
In einer Besprechung geht es formal um den Informationsbedarf und um das Informationsbedürfnis. Der Informationsbedarf beschränkt sich auf das zur Erfüllung einer Aufgabe notwendige Wissen. Fachübergreifende Informationen gehen darüber hinaus und zeigen Hintergrundwissen auf. Das entspricht häufig auch dem Informationsbedürfnis der Mitarbeiter.
In einer Untersuchung beschränkte man die Information der Mitarbeiter auf die Informationen, die zur Fertigung ihres Zwischenproduktes erforderlich waren. In einer anderen Gruppe zeigte man darüber hinaus den Entstehungsgang des Produktes über die gesamte Produktionslinie auf, erläuterte, in welchen Produktionsabschnitten welche Fehler auftreten und wie sich diese im weiteren Geschäfts- und Produktionsablauf auswirken. Diese Information kostet Zeit, und sie verlangt von den Zuhörern Aufmerksamkeit und Interesse. Wenn diese Voraussetzungen eingehalten werden, sind die Effekte verblüffend: Mitarbeiter werden zu Mitdenkern, und sie gestalten mit. Die Effekte sind erfreulich: Sorgfältigeres Arbeiten, geringere Fehlerquote, weniger Krankheitsausfälle.
Aus diesem Beispiel lassen sich einige Weichenstellungen, die ein Moderator bei der Konzeption seiner Besprechungsstrategie beachten sollte, ableiten:
Hintergrundinformationen aufzeigen,
Problem und Problemansätze darstellen („Auf Mitdenker und Mitgestalter bauen“),
die aktuell anliegenden Aufgaben der Abteilungen beleuchten,
Schwerpunkte, Schwierigkeiten, Lösungswege erläutern (über den Tellerrand schauen),
gemeinsame Aktivitäten planen und miteinander abstimmen.
Das ist die Theorie. Die Praxis fällt etwas Differenzierter aus. Viele Fehlentwicklungen in einer Organisation lassen sich auf bewusst und/oder unbewusst eingesetzte Kommunikationsbarrieren zurückführen. Bei einer Analyse der kritischen Vorfälle in einem Unternehmen zeigte sich, dass über 80 Prozent der analysierten Fehlentwicklungen nicht etwa auf die fehlende Qualifikation der an diesen kritischen Fällen Beteiligten zurückzuführen waren, sondern auf zwischenmenschliche Probleme sowie auf eine fehlende Abstimmung, persönlichen Vorbehalte, ungenaue Informationen und Kommunikationsbarrieren wie etwa einer Informationsüberflutung, die nicht zwischen Wesentlichen und Unwesentlichen differenziert. Mit jedem Kopierer und mit jeder Anbindung ans Internet und Intranet nimmt die Fülle der Informationen zu. Aber die Menge hat nicht unbedingt auch etwas mit der Qualität und der Relevanz der Informationen zu tun. Andererseits werden unter der Devise: „Wissen ist Macht“ Informationen missverständlich weitergegeben, verfälscht und/ oder zurückgehalten. Auch ist es nicht jedem gegeben, auf unangenehme „Wahrheiten“ rechtzeitig aufmerksam zu machen.
Mangelnde Kommunikation innerhalb der Hierarchie war auch ein drückendes Manko bei dem Automobilunternehmen Chrysler, das L. Iacocca als neuer Präsident wieder auf die Beine stellte. Die institutionalisierte Sprachlosigkeit hatte viel dazu beigetragen, dass dieser Konzern in die tiefroten Zahlen abgedriftet war. Obwohl jeder Verkäufer von Chrysler wusste, dass die großen Staatskarossen auf dem Markt im Zeichen der Ölkrise (Mitte der 70er Jahre) nicht mehr zu platzieren waren, lautete in den Vorstandsetagen die Devise: „Augen zu und durch!“ Dahinter stand vielfach nicht die Sorge um das Unternehmen, wohl aber die Sorge um die eigenen Reviergrenzen, auch Sparten genannt, verbunden mit einem Wunschdenken: „Es ist ja alles gar nicht so schlimm! Durch dieses Tal müssen wir durch!“ Diese realitätsverdrängende Sicht führte den Konzern in den Abgrund. L. Iacocca konnte den Absturz in letzter Konsequenz verhindern, indem er eine offene Kommunikationsstruktur durchsetzte und das Revierdenken durch den Teamgedanken überwand.
Auch bei anderen Autoherstellern – und nicht nur dort – lassen sich ähnliche Fehlentwicklungen ausmachen. So brandmarkte der damalige Vorstandschefs von VW, Bernd Pischetsrieder in einer Brandrede: „Wenn das Zahlenwerk nicht stimmt, weil wir uns bei den Prämissen der Planung, bei kritischen Projektständen und manchmal auch noch beim Berichten gegenseitig nicht die Wahrheit sagen, ziehen wir die falschen Schlüsse und treffen falsche Entscheidungen. Das können wir uns nicht länger leisten, das muss aufhören." 2
Diese Fehlentwicklungen werden durch Grundbedürfnisse des Menschen bestärkt. Menschen wollen Recht haben, und sie wollen wichtig sein. Stimmt die Mixtur, dann wirkt sich dies belebend und motivierend aus. In extremer Ausprägung, das haben die oben aufgezeigten Beispiele anschaulich belegt, führen diese Bedürfnisse nicht nur in die Sackgasse, sondern ins Chaos. Dann ist es nicht auszuschließen, dass das Wohl des Unternehmens bzw. der Verwaltung der Eitelkeit untergeordnet wird. Die Dynamik des Gerangels zum Abstecken der Reviergrenzen innerhalb der Sparten, Abteilungen, Sachgebiete bis hin zum Arbeitsplatz bindet nicht nur die Arbeitskraft und die Aufmerksamkeit. Viel Energie, Kreativität und Innovationen verlieren sich beim Gerangel um Zuständigkeiten und Abgrenzungen. Der Kampf um Reviergrenzen wird häufig mit so großer Hartnäckigkeit ausgetragen, dass selbst das Wohl des Ganzen zu einer untergeordneten Größe werden kann. Lee Iacocca hat vieles von diesen Irrationalitäten in seinem Buch: „Eine amerikanische Karriere“ beschrieben.3 Wo Neid, Konkurrenzrangelei, Missgunst, Schikane, Dominanz - um der Dominanz willen -vorherrschen, da versandet menschliche Kreativität, Reife, Selbstverantwortung und Innovation.
„Viel Energie“ so heißt es in einem Bericht des Spiegel4 verwendeten die Herren im Daimler - Vorstand, die aufs Schönste über moderne Führungsprinzipien plaudern können,