Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung. Klaus-Dieter Thill

und Leistungsbereitschaft aufweist, wesentlich sorgfältiger und zuverlässiger arbeitet, kostenbewusst handelt und „mitdenkt“. Hinzu kommen die durch eine geringe Fluktuationsquote ebenfalls niedrig gehaltenen Personalwechsel-Kosten. Nicht zu vergessen ist der Selbststeuerungs-Effekt, der bei zufriedenen Mitarbeiterinnen aktiviert ist und dazu beiträgt, die ärztliche Arbeit deutlich zu entlasten. Insgesamt führt das zu einer ganz entscheidenden Steigerung von Arbeitsproduktivität und -qualität. Der externe Effekt drückt sich in einer optimierten Patientenbetreuung und der Schaffung eines positiven Praxis-Gesamtimages aus. Betriebsvergleiche zeigen, dass Praxisunternehmen, in denen professionell geführt wird, deutlich bessere Betriebsergebnisse aufweisen als Praxen ohne einen solchen Führungseinsatz. Die Anfragen der Aktion „Führungshilfe“ belegen, dass viele Praxisinhaber sich zu wenig mit Führungsfragen auskennen, um die o.a. Effekte nutzen zu können. In den meisten Fällen wird ein Laissez-faire-Führungsstil praktiziert, bei dem Interventionen nur dann erfolgen, wenn es wirklich unvermeidlich ist. Das führt zu einer Vielzahl von Problemen, die den Praxisbetrieb erheblich beeinträchtigen. Da zu spät und mit nicht adäquaten Instrumenten geführt wird, sind oft die Probleme kaum noch zu beseitigen.

       2.6 Deutlicher Verbesserungsbedarf: Exploration zur Arbeitszufriedenheit von Arzthelferinnen

      Best Practice: Mitarbeiterzufriedenheit führt zu wirtschaftlichem Erfolg!

      Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein ausschlaggebender Faktor für den Praxiserfolg. Wie aus betriebswirtschaftlichen Arbeitsanalysen bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit des Personals und der Arbeitsproduktivität. Liegt der Zufriedenheitswert, gemessen auf der Basis einer Schulnotenskalierung, bei der Note „3“, so ist die Arbeitsproduktivität bereits um 30% niedriger als bei einem optimierten Zufriedenheitszustand. Die Folge: eine Arztpraxis arbeitet deutlich unter ihrem Leistungsoptimum. Ändert sich an der Zufriedenheit des Personals auf Dauer nichts, wirkt sie sich auch negativ auf die Patientenzufriedenheit und damit auf den Praxiserfolg aus. Vor diesem Hintergrund ermittelte das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS), Düsseldorf, in einer Befragung von Medizinischen Fachangestellten, wie zufrieden diese mit ihrer Arbeit sind. Hierzu wurden Arzthelferinnen aus 230 zufällig ausgewählten Arztpraxen verschiedener Fachgruppen (pro Praxis 1 Helferin) befragt, wie sie die Merkmale „Arbeitsgestaltung“, „Zusammenarbeit“, „Motivation“ und „Praxismanagement“ in ihren Praxen bewerten. Zur Beurteilung wurde eine Skalierung verwendet, die von „-5“ = „vollkommen unzufrieden“ bis „+5“ = „absolut zufrieden“ reichte. Ergänzend wurde die Gesamtzufriedenheit der Befragten auf Basis einer Schulnotenskalierung ermittelt. Sie betrug 3,9 .

      Arbeitsgestaltung: In diesem Bereich herrscht eine relativ hohe Unzufriedenheit, die vor allem aus einer deutlichen Beschränkung der Arbeitsselbständigkeit der Mitarbeiter resultiert. Der mangelnde Rahmen für eigenständiges Handeln wird auch die geringe Ausprägung des Innovationsklimas in den Praxen, d.h. der Bereitschaft der Inhaber, Neues auszuprobieren, beeinflusst. Hintergrund ist das in vielen Praxen praktizierte Anweisungssystem, bei dem nicht nur die zu erledigenden Aufgaben, sondern auch die Art ihrer Ausführung, vorgegeben werden.

      Die Ergebnisse

      Zusammenarbeit: Bei der Zusammenarbeit überwiegt eine positive Bewertung der mitarbeiterbezogenen Komponenten, die Kommunikation mit den Praxisinhabern und die Einbindung in die strategischen Praxisbelange hingegen werden tendenziell negativ angesehen. Meist ist hierfür eine hohe Arbeitsbelastung der Grund, in der keine Zeiträume für Gespräche und intensivere Abstimmungen eingeplant werden. 42% der Befragten gaben an, dass ihre Chefs sie bei tatsächlichen oder vermeintlichen Fehlern auch im Beisein von Patienten zurechtweisen.

      Motivation: „Motivationsmotor“ für die Praxismitarbeiter ist ihre Arbeitsaufgabe selbst und hier vor allem der direkte Patientenkontakt. Der positive Einfluss der Praxisinhaber auf die Motivation wird als gering angesehen. Deutlich wird ebenfalls, dass das Gehalt nur einen untergeordneten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat. Eine weitere, wesentliche Einflussgröße der Zufriedenheit ist die Möglichkeit der persönlichen Aus- und Weiterbildung, an der es in vielen Praxen fehlt. Wichtig ist für die Mitarbeiter hierbei nicht der Besuch externer Seminare, schon regelmäßige praxisinterne Schulungen würden ihren Zweck erfüllen.

      Praxismanagement: Ein weiterer, wichtiger „De-Motivationsanlass“ ist aus Sicht der Befragten die schlechte Ablauforganisation in ihren Praxen. Lösungen zur Abhilfe hätten die Mitarbeiter vielfach selbst zu bieten, das eingeschränkte Kommunikations- und Innovationsklima sowie die beschränkte Möglichkeit, selbständig zu handeln, verhindern jedoch die Lösungsumsetzung. Erschwerend kommt das persönliche Zeitmanagement vieler Praxisinhaber hinzu, das oft nur unzureichend auf die Praxisorganisation abgestimmt ist, z. B. aufgrund deutlicher Überschreitungen der Patientenkontakt-Planzeiten oder eines verspäteten Arbeitsbeginns.

      Fazit: Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass durch eine stärkere Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit - vor allem durch die Gewährung größere Handlungsspielräume und eine intensivere Kommunikation - die Arbeit in vielen Arztpraxen nicht nur einfacher und entspannter, sondern auch betriebswirtschaftlich erfolgreicher ablaufen könnte. Gleichzeitig könnten die Ärzte von vielfältigen Arbeitsentlastungseffekten profitieren und die Patientenzufriedenheit würde positiv beeinflusst.

       2.7 Mitarbeitermotivation en passant

      Best Practice: „Bitte“ und „Danke“-Formulierungen bewirken Wunder!

      Wie motiviere ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Die Klärung dieser Frage erfolgt in unzähligen Seminaren und Ratgebern. Hierbei wird jedoch viel zu selten über die einfachsten Grundlagen der Motivation gesprochen und geschrieben, z. B. über die Wörter "Bitte" und "Danke". Wenn man einmal aufmerksam die Kommunikation in Unternehmen, Kliniken und Arztpraxen verfolgt, fällt auf, dass diese Freundlichkeits-Formeln so gut wie gar nicht verwendet werden. "Schicken Sie mir mal die Unterlagen!", "Holen Sie das Blutdruck-Messgerät"." oder "Rufen Sie Herr W. an". Arbeitsdruck und Zeitmangel verkürzen die Kommunikation auf das sachlich Notwendige, das motivatorisch Erforderliche bleibt dabei auf der Strecke. Aber warum? Ein "Bitte" oder "Danke" auszusprechen kostet kaum Zeit, hat aber weitreichende Konsequenzen für die Mitarbeiter-Motivation:

      - ein derartiges Verhalten ist höflich und setzt den Mindest-Standard für einen respektvollen Umgang miteinander,

      - es ist freundlich und fördert das innerbetriebliche Klima positiv,

      - die so angesprochene Person erhält eine kurze persönliche Würdigung und Anerkennung ihrer Arbeit.

      Den gleichen Effekt erzielt auch der Zusatz "Bitte" bei einer E-Mail-Anforderung oder eine kurze Dankes-Mail nach Erhalt der erbetenen Information oder Unterlage. Respekt, Freundlichkeit und Anerkennung durch zwei einfache Wörter: einfacher geht es nicht. Vielen Dank für Ihre Interesse!

       2.8 SOS: Ignorante Chefs in der Arztpraxis! Wie die Ergebnisse einer Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragung das Versagen der Praxisführung offe

      Best Practice: Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragungen eröffnen Chancen!

      Was geschieht, wenn sich niedergelassene Ärzte fast ausschließlich um medizinischen Belange kümmern? Das Ergebnis einer Praxisanalyse mit integrierter Mitarbeiterbefragung in einer hausärztlich-internistisch ausgerichteten Arztpraxis, in der zwei Ärzte, drei Vollzeit- und fünf Teilzeit-Kräfte arbeiten, zeigt die negativen Folgen eindrucksvoll. Die als Schulnote bestimmte durchschnittliche Arbeitszufriedenheit des Teams liegt bei einem Wert von 4,8. Die beiden Praxisinhaber streben strategisch ein Praxis-Wachstum an, seit Gründung des Praxisbetriebs vor acht Jahren wurde jedoch noch nie eine Organisationsanalyse durchgeführt ("Zu teuer!"), es finden keine Führungsgespräche statt ("Keine Zeit!"), ebenso existieren keine Arbeitsziele ("Das sieht doch jeder, was zu tun ist!"). Die Produktivität des Betriebs liegt 30% unter dem Wert vergleichbarer Praxen, die Patientenanzahl ist rückläufig, die Patientenzufriedenheit schlecht.

      Und