EIN ZUFALLSPRINZIP?
Es ist sicher ein Zufall, dass Philip Rosenthal zunächst bei der Fremdenlegion war, und er dann, nach dieser Zeit, große Erfolge einfuhr. Er war Vorstandsvorsitzender der gleichnamigen Porzellanfabrik, einem Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern, dann Bundestagsabgeordneter der SPD.
Es ist sicher auch ein Zufall, dass Simon Murray (Commander of the British Empire) zunächst bei der Fremdenlegion diente, und nach dieser Zeit einer der erfolgreichsten Manager und Geschäftsmänner seiner Zeit war. (Von 1994 bis 1998 Vorstandsvorsitzender der Deutsche Bank Group in Asien, sowie Vorstandsvorsitzender von GEMS und GLENCORE. In den 80ziger und 90ziger Jahren nannte man ihn den ´Tai Pan` von Hong Kong und er war mit 63 Jahren der älteste Mann, der ohne Unterstützung den Südpol erreichte.)
Auch wohl nur dem Zufall zuzuschreiben ist, dass Dominique Vandenberg fünf Jahre lang in den Reihen der Fremdenlegion diente und hernach als Schauspieler, Stuntchoreograf und Schriftsteller in Hollywood Karriere machte, unter anderen in Filmen wie Gangs of New York an der Seite von Leonardo DiCaprio und Cameron Diaz.
Natürlich spielte auch der Zufall eine Rolle, dass ein Hans Hartung (Künstler von internationalem Rang, u.a. außerordentliches Mitglied an der Akademie der Künste in Berlin. Hartung erhält 1960 den Großen Internationalen Preis für Malerei, und ist Oskar-Kokoschka-Preisträger) erst so richtig berühmt wurde, nachdem er in der Fremdenlegion gedient hatte.
Dasselbe Zufallsprinzip trifft auch Ernst Jünger und so viele andere Ex-Legionäre.
Ihr zufälliger, gemeinsamer Faktor?
Legion – Erfolg!
Ich habe nun das Problem, dass ich nicht an Zufälle glaube. (Der Autor).
GLEICH ZUM EINSTIEG EIN ROBUSTES BEISPIEL AUS DER PRAXIS
Haiti, Pétionville. September 2008. Ich, Country Manager einer britischen Firma, hatte eine schwerwiegende Entscheidung zu treffen: einen meiner Wachleute entlassen! Der Mann war dadurch aufgefallen, dass er entweder gar nicht oder immer zu spät zur Arbeit erschien. Er hasste seine Arbeit, Mahnungen ignorierte er. Diesbezügliche Gespräche mit seinem Supervisor langweilten ihn scheinbar nur. Als ich ihn auch noch persönlich schlafend im Dienst erwischte, war die Zeit gekommen, tätig zu werden, denn er untergrub eindeutig die Moral der Truppe, um mich einer militärischen Ausdrucksweise zu bedienen. Bevor ich ihn in mein Büro rufen konnte, um ihn von seiner fristlosen Entlassung zu unterrichten, klopfte mein Stellvertreter Baptiste an meiner Tür. Er sagte mir, dass unser Kandidat von seiner Entlassung Wind bekommen hätte und darüber nicht glücklich sei, was bis hierher noch kein wesentliches Problem darstellte. Nun war es aber laut Baptiste so, dass der Betroffene vor längeren Jahren den Todesschwadronen des Ex-Präsidenten Duvalier, auch genannt Baby Doc, angehört hatte. Baby Doc, alias Jean-Claude Duvalier war von 1971 bis 1986 der diktatorisch regierende Präsident Haitis. Unter seinem Regime und dem seines Vaters, wurden schätzungsweise 60.000 Menschen auf brutale Weise gefoltert und umgebracht. Auch 2008 rechnete man in Haiti noch mit der Rückkehr des Gründers der Todesschwadronen.
Als ehemaliger Kommandant der PNH (haitianische Nationalpolizei, Strafverfolgungsbehörde) hatte Baptiste die Information aus einer absolut verlässlichen Quelle. Unser Mann war also ein gefährlicher Kopfjäger, der bereits ein gutes Dutzend Menschen kaltblütig ins Jenseits befördert hatte. Baptiste riet mir dringend davon ab, ihn allein in meinem Büro zu empfangen, denn angeblich trug ´der Kandidat` immer eine Waffe bei sich. „Wenn er eine Chance sieht, dich heute umzubringen, wird er es tun“, sagte Baptiste beschwörend. Ich beschloss, ihm genau diese Chance nicht zu geben. Während des Gesprächs sollte Baptiste mit mir im Büro bleiben. In meiner rechten halbgeöffneten Schublade würde ich eine geladene Pistole haben, die ich in einer Sekunde hervorholen und in Anschlag bringen konnte. Dasselbe würde Baptiste machen, dessen Schreibtisch sich drei Meter rechts von mir befand. Mir war es ernst. Käme es zur bewaffneten Konfrontation, wäre mein Handeln Selbstverteidigung par excellence. Ich war ein Mann mit einem enormen Sinn für Fairness, doch Redlichkeit machte in diesem Fall keinen Sinn. Nicht in einem Land, in dem der Tod eines Mannes kaum drei Zeilen in der lokalen Presse wert war. Als der Kandidat das Büro betrat und er unsere entschlossenen Mienen sah, wusste er sofort, aus welcher Richtung der Wind blies. Er wusste, dass wir nicht spielen oder lange reden wollten. Innerhalb von zwei Sekunden wägte er seine Chancen ab, lächelte schließlich bitter und sagte: „ihr habt gewonnen“. Wortlos unterschrieb er seine Kündigung. Wir sahen ihn nie wieder. Doppelte Vorsicht war jedoch geboten, denn für ihn war ich der allein Schuldige seiner Entlassung.
„Er wird versuchen, dich alleine zu erwischen!“
Baptiste war knallhart in seiner Analyse.
Und ich? Ich war gewarnt!
Ein paar Seiten weiter, liste ich die Eigenschaften auf, über die ein Chef verfügen sollte. Von Intelligenz ist dort die Rede. Aber auch von Gefühl. Und von Charakterstärke. Ich komme gleich drauf, nun erst Mal zurück in die Situation.
Was war geschehen?
Unser Mann hatte gegen alle Regeln verstoßen, die es gab. Natürlich beobachteten seine Kollegen sein buntes Treiben, denn auch ihnen war seine makabre Vergangenheit kein Geheimnis. Es wurden sogar Wetten abgeschlossen. Alle wetteten darauf, dass niemand, der noch all seine sieben Sinne beieinander hatte, die Courage aufbringen würde, ihn zu feuern.
Sie sahen sich getäuscht. Meine Intelligenz (Kopf) und das Gefühl (Herz) hintanstellend, hatte ich Charakterstärke (Entschlossenheit) gezeigt. Hätte ich das nicht getan, wäre der Respekt vor mir wie Schnee in der Sahara dahingeschmolzen. Um die Fäden zusammenzuhalten, hatte ich mein Leben riskiert. Unmittelbar nach dieser Aktion saß ich tiefer im Chefsessel als je zuvor. Der ´Directeur`, wie man mich nannte, war ein weiser Mann, zu dem man getrost aufschauen konnte. Fazit: Man darf Konflikte durchaus als Chancen verstehen. Ich hatte Härte gezeigt, meine Würde nicht verloren und auch die Würde des Mitarbeiters nicht mit Füßen getreten. Ich hatte weder versucht ihn zu verändern, noch ihn zu erziehen, habe, im Gegenzug, für beide Parteien (Firma / Mitarbeiter) die beste Lösung gesucht und sie gefunden. Wir waren nicht glücklich, ihn bei uns zu haben, er war nicht besonders glücklich darüber, überhaupt arbeiten zu müssen.
ALLES RICHTIG GEMACHT?
In den Jahren zwischen 2002 und 2014 war ich auf drei Erdteilen in Sachen Security unterwegs. Wenn ich heute auf diese zu Ende gegangene Epoche zurückblicke, drängen sich mir zwei Dinge unweigerlich in den Vordergrund. Da ist zunächst die Tatsache, dass es für Menschen wie mich auch nach der Legion tatsächlich noch Abenteuer gab, für die es sich lohnte, die Koffer zu packen. Ich war nicht vornehmlich des Geldes wegen unterwegs, sondern weil die alten Teufel mich wieder gerufen hatten. Sie zu besänftigen, war mir eine Pflicht und, ich gebe es zu, auch ein Vergnügen. Ich hatte eine weitere Sprache erlernt und Länder gesehen, die ich vorher nur vom berühmten Finger auf der Landkarte her kannte. Ich hatte wieder Freunde gefunden. Das zählt. Die zweite und die wohl wichtigste Erkenntnis war, dass ich mich nach all diesen Jahren immer noch im Spiegel betrachten und sagen konnte: Ja! Ich habe alles richtig gemacht.
Alles richtig gemacht?
Leider Gottes gelingt das nur den Wenigsten. Wenn ein Chef zu dieser Erkenntnis gelangt, kann er sich ein Krönchen aufsetzen. Doch was macht denn einen guten Chef aus? Welche Eigenschaften, Werte und Qualitäten muss oder sollte er mitbringen? Ich versuche, diese Frage in drei winzigen Absätzen zu beantworten.
Der Chef ...
„... ist ein Garant des Erfolges. Einer, der gegen die sich einschleichende Routine kämpft, denn das ´Hamsterrad Routine` ist der Tot jeder guten Aktion und der Niedergang jedweden Strebens nach dem,