• Независимо от размера вашей компании, независимо от того, кто вы и что вы делаете, ведите себя так, будто вы владелец!
Упражнения
• Кто является лидерами в вашей компании (какой бы ни была их должность)?
• Если вы владелец или менеджер, что вы можете сделать, чтобы развить лидеров в вашей организации?
• Если вы работник, испытываете ли вы ту гордость и сопричастность по отношению к своим обязанностям, которую испытывают владелец или президент компании? Если это так, то приведите пример.
2. Доверяйте
Даже небольшое проявление заслуженного доверия работникам и коллегам имеет сильное влияние на впечатления покупателя.
Когда мне был 21 год, я получил работу в «Central City Auto Parts» в Сент-Луис, Миссури. Владелец и мой начальник, Барри Волковитц, должно быть, оценил меня, потому что оставил меня ответственным за магазин на пару дней, пока он был в своем первом отпуске за несколько лет. Я на тот момент работал там всего пару месяцев, но вот он я, управляющий целым бизнесом в его отсутствие!
В самый первый день, когда я сам управлял магазином, мне нужно было принять непростое решение. Клиент привез на кассу большой пластиковый контейнер с антифризом, а у проклятой штуковины не было ценника. Мне кажется, я раскрываю свой возраст, упоминая это, но это происходило еще до того, как мы могли просто провести штрих-кодом рядом с автоматом или ввести код в систему учета запасов, если отсутствовал ценник. Тогда вам нужно было самостоятельно посмотреть на цену в большой пачке товарных каталогов, и как усердно я ни искал, я не мог найти стоимость антифриза. Поэтому я ее предположил. Я сказал клиенту: «Видите ли, я не могу найти цену для этого товара. Давайте просто предположим, что он стоит 5 долларов».
Клиент посмотрел на меня, покачал головой и сказал: «Идет», – развернулся, пошел обратно в тот ряд, где нашел этот контейнер, и вернулся с тремя контейнерами антифриза.
Он посмотрел мне в глаза и сказал: «Пять баксов, верно?»
Что я мог поделать? Я согласился. Я продал ему три контейнера с антифризом по пять баксов за штуку.
Когда Барри вернулся, я рассказал ему в точности, как все произошло, и он с пониманием отнесся к моей ошибке. Он сказал: «Слушай, ты принял неверное решение, с кем не бывает. Не волнуйся об этом». Затем он показал мне, где я мог найти нужную цену, которая находилась совсем в другом каталоге. Оказалось, что я должен был взять с клиента по двенадцать долларов за галлон. Ой! Хотя мой босс хотел бы убедиться, что я никогда не допущу подобной ошибки, он хотел также, чтобы я узнал, что подобные ошибки – это часть процесса обучения. Так что он не стал ругаться и кричать на меня из-за моей ошибки. Напротив, он сказал: «В конце концов, Шеп, я не могу следить из-за твоего плеча за каждым решением, которое ты принимаешь в отношении клиентов. Я знаю, что ты примешь гораздо больше хороших решений, чем плохих».
Вот