із вистукувачами й слухачами демонструє одну з найбільш звичних пасток стратегічного планування. Одна проблема полягає в тому, що розробники стратегії спілкуються в спосіб, зрозумілий тільки їм. Одразу по тому випливає інша, доволі неочікувана проблема. Виявляється, коли попросити авторів стратегії пояснити детальніше і точніше, вони не можуть надати конкретних прикладів. Так, вони можуть сказати, що клієнтоорієнтованість передбачає «бути уважнішими до клієнтів» чи «активно забезпечувати їх потреби», але вони не можуть пояснити, що конкретно це означає для працівників, які прийдуть на зміну о 10:15 у вівторок. Я це знаю, тому що мені доводилося працювати з менеджерами й командами лідерів в усьому світі. І коли вони вистукують, я прошу їх навести приклади. Ці самі менеджери переконані, що робітники мають «бути сміливими й наважуватися на помилки», не можуть вигадати один конкретний приклад того, що ж це значить для Джейка, що виготовляє їх продукт на фабриці. Тож менеджерів, нездатних перенести своє вистукування в дії, бентежить Джейка, який не поводиться сміливіше на роботі. І коли у них є час, кава, тістечка і енергія Системи-2, то Джейк має, за великим рахунком, 5 секунд на те, щоб пригадати з’їзд, де він чув, що «смілива поведінка» є обов’язковою, бо «компанія прагне бути лідером інновацій у галузі», творчо перекласти ці слова і втілити їх у життя. Не будьмо наївними. Звісно, такого ніколи не станеться. Зважаючи на те, що «поведінка» нині модне слово, приголомшливо, що ми так погано вміємо про неї говорити. Ідея цієї книги очевидна, але рятівна: якщо ви хочете змінити поведінку, вам треба знати одне – яку поведінку ви хочете створити.
Нечітке бачення
Наш шлях заступає беззмістовна азбучна істина, що не допускає дискусій про справи реального світу; це своєрідний криптоніт[8], що перешкоджає поведінковим змінам. Саме це і називають «Баченням». Між нами кажучи, не переймайтеся ним надто сильно. Якщо ви не маєте маніфесту, декларації місії, мети, системи цінностей, орієнтирів чи фундаментальних принципів – не біда, бо якщо ви проводите час в організаціях, де справді працюють, ви швидко помітите дві речі:
Насамперед у повсякденному робочому житті ніхто не зважає на цінності й бачення компанії, чи тому що ніхто їх не знає, чи тому що вони забиті пустослів’ям, як-от: «Ми чесні, діяльні й маємо глобальний світогляд». Коли такі цінності пропонують працівникам, вони вичавлюють із себе посмішку; або, коли поруч немає керівництва, скаржаться, що ці слова такі далекі від їх роботи, що чути таке від вищого керівництва підриває моральний дух. Публікації на цю тему також свідчать, що ці твердження є далекими від повсякденної робочої рутини й контексту, які потребують поведінкових змін. Наприклад, дослідження Інституту Кові показало, що тільки половина працівників у багатьох американських компаніях знали стратегію їх організації. Більше з тим, всього 25 % працівників змогли відповісти, який внесок вони можуть зробити в стратегію особисто своєю щоденною
