Evaluación del proyecto
Finalmente, en este paso se determina la conveniencia de realización del proyecto. Es decir, si es mejor cambiar la asignación y comprometer los recursos necesarios para la implementación de la idea con alguna de las alternativas consideradas o dejarlos en su asignación actual.
En las siguientes tres secciones veremos cada una de estas fases en detalle. El diseño y evaluación de proyectos se ha transformado en una técnica de uso generalizado por parte de los agentes económicos para la toma de decisiones de inversión, es decir, sobre el cambio en la asignación de recursos. Esta técnica puede ser descrita como la búsqueda de antecedentes económicos que permitan juzgar, cuantitativa y cualitativamente, las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.
GENERACIÓN DEL PROYECTO
Una idea de proyecto es una propuesta de cambio en la asignación de recursos para cumplir el objetivo de la organización o persona que lo ejecutaría. Normalmente el surgimiento de esta idea no es una ocurrencia casual o afortunada, sino que es el resultado de un análisis y diagnóstico sobre posibles formas de dar cumplimiento del objetivo de la organización, sujeto a las capacidades y limitaciones de ésta.
De igual modo, en el caso de un inversionista individual que recién está considerando una idea sin el apoyo de una organización ya establecida, lo que hace es identificar oportunidades de proyectos que le permiten alcanzar de mejor forma su objetivo. Y dada su escasez de recursos (lo mismo ocurre en una organización), debe seguir un procedimiento para evaluar el potencial de esas ideas, para prever y evitar el compromiso de recursos en iniciativas con alta probabilidad de mal desempeño.
En algunas situaciones simples, el reconocimiento de un problema es obvio e inmediato. Por ejemplo, una máquina descompuesta o una capacidad de producción inadecuada se identifican con mucha facilidad. Pero existen numerosas ocasiones en las que encontrar ideas para cumplir el objetivo de la organización no resulta obvio, sino que requiere de un análisis metódico. Una vez que se tiene conciencia del problema u oportunidad que dan origen a la idea del proyecto, pueden considerarse acciones para solucionarlo o aprovecharlo.
La identificación de ideas de proyecto está estrechamente relacionada con el objetivo de la organización o individuo y la estrategia que éstos están siguiendo. El análisis continuo de la estrategia y las alternativas de implementación de éstas permiten identificar posibles fuentes de un mejor cumplimiento del fin de la organización, las cuales pueden ser oportunidades no aprovechadas, o neutralizar amenazas que ponen en riesgo la posición actual. De igual forma, una segunda fuente de proyectos es el crear o fortalecer ventajas que tiene la organización respecto de sus competidores relevantes, o bien corregir las potenciales debilidades en otros aspectos controlables.
Esto nos permite clasificar las ideas de proyecto en tres categorías que se explican a continuación.
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
Los proyectos estratégicos son de alta prioridad y su ejecución está directamente relacionada con el objetivo y fin principal de la organización. Por ejemplo, una compañía de telecomunicaciones que desea evaluar la idea de ofrecer a sus clientes el servicio de conexión a Internet de banda ancha.
La generación de ideas, el diseño específico y la evaluación de este tipo de proyectos son complejas y requieren el uso de metodologías desarrolladas especialmente para ese propósito, las que revisaremos en el capítulo 2 de Análisis y Diseño Estratégico.
PROYECTOS TÁCTICOS
Los proyectos tácticos tienen un nivel de importancia medio para la organización, están indirectamente relacionados con el objetivo y fin principal, pues forman parte de una estrategia mayor que el ámbito del proyecto en sí. Por ejemplo, evaluar alternativas para incluir el servicio de banda ancha en el envío mensual de facturas a los clientes de la empresa de comunicaciones.
La generación de ideas de este tipo de proyectos tiene su origen en la preparación regular del plan de inversión de la organización, el cual identifica los proyectos tácticos que son necesarios de considerar para asegurar la ejecución de los proyectos estratégicos de la organización. El diseño y evaluación de este tipo de proyectos es de complejidad media o baja.
PROYECTOS OPERATIVOS
Los proyectos operativos tienen poca relevancia para la alta dirección y están relacionados con el mejoramiento del funcionamiento de una actividad particular a la que pertenece el proyecto y no tiene relación directa con las acciones estratégicas de una organización para lograr sus objetivos. Por ejemplo, evaluar alternativas para proveer aire acondicionado en las oficinas centrales de la empresa de telecomunicaciones.
La generación de ideas de este tipo de proyectos usualmente viene de la ejecución de un presupuesto previamente asignado a un área de la organización para su funcionamiento, la cual es priorizada y decidida por el gestor de esa área y su equipo. El diseño y evaluación de este tipo de proyectos es simple, y muchas veces no se realiza formalmente.
DISEÑO DEL PROYECTO
Como vimos, dentro de la etapa de pre inversión se debe realizar el diseño del proyecto. Este paso es crítico, pues en él se decide en forma específica sobre las diferentes opciones para ejecutar el proyecto, cada una de ellas con diferentes flujos de beneficios y costos a través del tiempo. Para tomar esas decisiones se realizan las siguientes actividades:
Recolectar la información
Identificar, diseñar y determinar la factibilidad de las alternativas
Identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Para determinar la factibilidad y conveniencia de la realización de un proyecto y sus alternativas, es necesario realizar un completo análisis de los factores y decisiones que determinarán sus beneficios y costos.
Este proceso requiere información, la que algunas veces está disponible previamente y sólo debe ser recolectada o adquirida. En tanto que otros antecedentes necesarios para tomar la decisión puede que tengan que ser generados por primera vez. Este último tipo de información es obtenido a partir de pruebas de laboratorio, mediciones de campo, encuestas de investigación de mercado, modelamiento, consultas a expertos, etc.
La obtención de información que debe ser creada o que no está disponible internamente tiene un costo, el que en algunos casos puede ser elevado, por lo que la adquisición de ésta se hace en forma gradual en la medida que el proyecto muestra que es lo suficientemente atractivo como para justificar una mayor exactitud en las estimaciones. Esto da origen al ciclo del diseño y evaluación de proyectos que veremos más adelante en este capítulo.
IDENTIFICAR, DISEÑAR Y DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE LAS ALTERNATIVAS
La identificación de alternativas considera las diferentes opciones que tiene una organización para ejecutar una idea de proyecto. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere ofrecer un servicio de banda ancha, las opciones pueden incluir las tecnologías disponibles para llegar al cliente, por par de cobre (cable telefónico), por cable coaxial, por telefonía móvil, etc. Otras opciones incluyen qué actividades necesarias para la ejecución del proyecto serán realizadas por la empresa y cuáles serán realizadas por proveedores o distribuidores. En nuestro ejemplo esto puede considerar si fabricar o comprar los módems que estarán en la casa del cliente, si instalar el servicio con personal propio o externo, si vender el producto con una fuerza de venta directa o hacerlo en alianza con un minorista, etc.
IDENTIFICAR, MEDIR Y VALORAR LOS BENEFICIOS Y COSTOS DEL PROYECTO
Una vez identificadas las alternativas a considerar y verificada la factibilidad de cada una de ellas, el siguiente paso es determinar todos los beneficios y costos del proyecto, medir las cantidades físicas de aquellos que son cuantificables y luego valorarlas