La evaluación del proyecto busca verificar o rechazar la hipótesis de que el proyecto puede ser una mejor asignación de recursos antes de la materialización del mismo. Esto ayuda a evitar el riesgo innecesario de realizar proyectos que no cumplen el objetivo de su dueño, pero que por no ser evaluados se realizan de igual forma al no considerar toda la información disponible o que se pueda conseguir. O exactamente lo contrario, que se dejen de hacer proyectos que sí cumplirían el objetivo de su dueño si fuesen ejecutados, pero que son desechados sin una evaluación adecuada.
ALTERNATIVAS
Como se ve en el modelo recién presentado en la figura 1.2, un paso fundamental en cualquier tipo de decisión es determinar cuáles son las alternativas entre las que se puede elegir. Las alternativas son diferentes asignaciones de recursos que se pueden implementar para alcanzar el objetivo del dueño del proyecto.
Siempre se deben identificar todas las alternativas posibles (que se puedan implementar en el futuro) y relevantes (que no son a priori inferiores a todas las otras alternativas). Ya que es indeseable encontrar otras alternativas más convenientes cuando ya existe un compromiso irreversible con la alternativa que se ha elegido previamente. Cuando la alternativa es una sola, en realidad no hay ninguna decisión que tomar y, por lo tanto, no se requiere ningún análisis ni evaluación sobre qué hacer.
Además, mientras más importante es la decisión para quien la toma, mayor es el grado de formalidad del análisis y menor el de intuición, ya que las consecuencias de una decisión acertada o errónea no son despreciables. Para esas decisiones importantes es necesario contar con un procedimiento formal y estructurado para tomarlas, de manera tal que se tomen las mejores decisiones basadas en argumentos claros y que pueden ser sometidos a revisión.
OBJETIVO
El grado en que una decisión es mejor o peor que otra depende del objetivo que persiga el agente para el cual realizaremos la evaluación, es decir el dueño o un grupo particular de afectados. Como mencionamos en el ejemplo del mundo real 1.1, tradicionalmente se considera que el objetivo de largo plazo de los dueños de una empresa privada es la obtención y maximización de utilidades económicas positivas. En tanto que para proyectos sin fines de lucro, como en el caso de Un Techo para mi País, el objetivo de sus dueños puede ser otorgarle una vivienda digna a la máxima cantidad de familias que no la tienen. La definición del objetivo es fundamental, ya que nos indica cómo debemos medir el desempeño del proyecto y si este es conveniente o no.
La eficiencia económica es una condición relevante para ambos casos, pues tanto la empresa privada como la organización sin fines de lucro tienen que captar y utilizar sus recursos financieros, materiales y humanos en la forma más eficiente posible para poder alcanzar su objetivo.
Este libro está enfocado en la evaluación privada de proyectos, es decir en determinar la conveniencia o no de la realización de un proyecto de inversión para sus dueños, usualmente empresas privadas, que tienen por objetivo obtener la máxima utilidad positiva posible.
FUTURO INCIERTO
El proyecto de inversión, es decir el cambio en la asignación de recursos, se materializará habitualmente a contar del presente hasta un momento del tiempo en el futuro y, por lo tanto, los beneficios y costos que generará el proyecto tienen un grado de incertidumbre, por lo que las estimaciones que se realizan para la evaluación de un proyecto son en realidad valores esperados, en vez de conocidos con certeza absoluta. En el mejor de los casos, estos beneficios y costos se pueden expresar como una distribución de probabilidad entre un conjunto de valores posibles. Este aspecto de la evaluación de proyectos se explora en detalle en los capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre.
Esto nos lleva a que en el diseño y evaluación de proyectos es necesario realizar estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro. Desde luego, el resultado de la evaluación y qué tan bien se ajusten las estimaciones a la realidad, dependerá de la calidad de las mismas y del nivel de variabilidad de los valores inciertos. No obstante, esto no resta importancia al rol de la evaluación, ya que a pesar de las posibles desviaciones que ocurran entre lo proyectado y lo que realmente ocurra, es más probable tomar una mejor decisión evaluando el proyecto con la mejor información disponible en ese momento que sin considerar ningún antecedente.
ETAPAS DE UN PROYECTO
Un proyecto de inversión pasa a través de diferentes etapas que lo van transformando, desde una simple idea hasta su operación; estas etapas se muestran en la figura 1.3.
Figura 1.3: Etapas de un proyecto de inversión
PREINVERSIÓN
En la etapa de preinversión se define la idea, se prepara y se evalúa el proyecto, de manera de obtener el máximo cumplimiento posible del objetivo (maximizar utilidades, beneficiar a un grupo de riesgo, etc.) a lo largo de su vida útil. En esta etapa se generan alternativas de ejecución, se realizan estudios y se toman decisiones comerciales, técnicas, económicas, financieras, legales y administrativas. Estos estudios y decisiones permiten verificar la factibilidad de realización del proyecto, reducir la incertidumbre sobre sus resultados, estimar los beneficios y costos futuros de las alternativas generadas y la conveniencia de su realización. Si se encuentra una o más alternativas factibles y convenientes para el cumplimiento del objetivo, es necesario jerarquizarlas de acuerdo a su grado de cumplimiento y seleccionar la mejor. El foco de este libro está en las metodologías usadas para tomar las decisiones de esta etapa de un proyecto de inversión.
INVERSIÓN
En la etapa de inversión se planifica y se materializa la alternativa elegida en la fase anterior. Normalmente significará implementar físicamente la inversión requerida por el proyecto. Por ejemplo, obtención de permisos y financiamiento, construcción de edificios, adquisición e instalación de equipos, marcha blanca y puesta a punto, etc. En esta etapa es vital la coordinación de las diferentes actividades necesarias para poder implementar el proyecto en la forma y tiempos planificados. Esa coordinación es el campo de la disciplina llamada administración o gestión de proyectos. Este libro cubre tangencialmente esta etapa en el capítulo final, Ejecución del Proyecto, el cual se orienta a la planificación, más que a la gestión, de la implementación del proyecto.
OPERACIÓN
Una vez implementado el proyecto, en la etapa de operación éste se pone en marcha y se incurre en beneficios y costos durante su vida útil. Estos beneficios y costos reales, tanto en la etapa de inversión como en la fase de operación, pueden ser diferentes a los que fueron proyectados en la fase de preinversión, debido a factores no anticipados en ésta. Sin embargo, reiteramos que lo relevante es tomar la mejor decisión sobre realizar o no el proyecto con la información disponible en ese momento. La operación de un proyecto está fuera del ámbito de este libro, y es cubierto por diferentes disciplinas del ámbito de la administración, tales como la gestión comercial, la gestión de operaciones, la gestión financiera, el control de gestión, etc.
Como se observa en la figura 1.3, la preparación y evaluación de proyectos ocurre en la etapa de preinversión, ya que habitualmente se realiza antes de la ejecución o compromiso de los recursos. Esta etapa de preinversión se divide en los siguientes pasos:
Generación del proyecto
Es el origen de la idea de cambio en la asignación de recursos, los objetivos que persigue y su justificación
Diseño del proyecto
En este paso se debe tomar decisiones sobre la forma en que se ejecutará