Y como os decía: hay dos temas, dos retos que me apasionan, pues yo viajo mucho por todo el mundo y hablo con muchos directivos de diversos sectores, aunque los jurídicos son los que más me gustan. Uno de ellos es el tema de las estructuras. Me refiero a las estructuras organizativas. Esto es un reto para la abogacía corporativa. Tenemos unas estructuras que hemos creado piramidalmente, lo cual es fenomenal, sobre todo cuando estás arriba de ella; pero ¿esto puede sobrevivir a esos entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos? ¡No puede ser! Vamos a bajar de la nube y vamos a ir el mundo terrenal. ¿Qué organización es esa? Vosotros, de esto, tenéis mucho en Perú: un despacho de abogados, claro que sí, ¿no lo veis?
Si nos fijamos en la imagen, el socio está allí. Uno dando instrucciones y todos iguales. Todos en la misma dirección. Equipos clónicos, el de mercantil 1, 2, 3, 4 y 5… Los hemos creado igual a nuestra imagen y semejanza. Los hemos fichado así, los hemos formado así. ¿Y qué ha pasado en las organizaciones? Pues vean la piragua, ¡oh, madre mía!, todos iguales y estamos en rafting. Hay muchas organizaciones que han conseguido cambiar esa superpiragua por la neumática y ponerse el casco. ¿Y sabéis lo que ha pasado ahora? Que no van de piraguas. Esto va de rugby. Y yo cuando viajo por el mundo me encuentro con organizaciones con piragua jugando al rugby. It’s not going to work. I promise you. Y, cuando empezamos a ver que este cambio es el que tenemos que hacer en los próximos años, nos damos cuenta de que ese es el principal reto organizacional. Hay un estudio de Boston Consulting Group en el que se habla de esas pirámides que tanto nos gustan, pero que son tan inflexibles que necesitas números y crecimiento de dos dígitos para hacerlas crecer y oxigenar; que necesitas sistemas de promoción absolutamente de upper out, porque, si no, estás muerto, ya no funcionan. Y nos encontramos con que hay mucho de las partes de las que estoy hablando como la automatización, la sistematización que nos quitan gran parte del trabajo. Y ahora nos estamos moviendo en pirámides en las que ya no hay solo abogados, sino equipos técnicos alucinantes que hablan con abogados y que pretenden descomponer muchas de las funciones, ser mucho más eficientes, mucho más rentables. Ese es uno de los procesos y uno de los retos en los que, hoy por hoy, la abogacía de los próximos años, la abogacía corporativa, tiene que estar y tiene que estar a tope.
Y, por último, quiero mencionar el reto más importante, el que más me gusta, el que adoro y del que puedo pasarme horas hablando: la gestión del talento. Pero entonces, ¿cómo son estos superabogados corporativos? Es fácil gestionarlos. Estas estructuras dan cabida a esos proyectos. Así, empezamos a ver cosas bastante chocantes. ¿Estáis preparados para gestionar en vuestro despacho, en vuestra organización, cinco generaciones diferentes? Es decir, personas que han reconstruido el mundo, los baby boomers. Porque resulta que estamos con generaciones “X” —esa es la mía— quienes somos los más obedientes: obedecemos a nuestros padres, obedecemos a nuestros hijos, lo cual está fenomenal, damos mucha estructura en las organizaciones y, después, vienen los piraos que estáis por ahí sentados. Los millennials, ¡wow! Esos dan susto, esos millennials que llegan a un despacho, son entrevistados por el socio y dicen: “No, yo no quiero ser socio, no quiero ser como tú, odiaría ser como tú”. “Pero ¿qué me estáis contando?, ¡si ganas un montón de dinero! Y a mí que me aconsejas que gane un montón de dinero...”. “Yo quiero ser abogado, pero quiero jugar al paddle por la tarde”. Así pues, empezamos a ver que estos millennials son las máquinas de matar. Es la generación mejor preparada en la historia. Sí, abogados, lo sabéis, los tenéis, los ficháis, están trabajando con vosotros y, claro, son impacientes, narcisistas, egocéntricos, la generación del “yo-yo-yo”, son idealistas, son volátiles, críticos y exigentes, digitales, hiperconectados. Quieren transparencia: “Yo no trabajo; si no me gusta, prefiero no trabajar”. Pero son los que van a llevar nuestras abogacías corporativas porque en el 2020 el 70 % de vuestra fuerza laboral está constituida por ellos. Y los entendemos. Mirad lo que opinan algunos (yo no sé si vosotros sois de estos o no): “The winter is coming? ¡Oh, my God! ¿Viene o no viene el winter?”. Yo creo que no viene bajo ningún concepto. Sabéis que no viene. Sabéis lo que piensas cuando durante muchos años nos hemos preocupado de decir: “No, no”; es que no saben tanto como sabía la anterior generación, pues son peores y no van al detalle. Pero ¿cómo que no van al detalle? Mirad lo que opinan ellos: “¡Toma, ya! Aquí viene la generación de superabogados que se incorporan a los mejores despachos de Madrid, de Perú. Son ellos”. “¿Qué pasa? ¿Cómo voy a fichar a estos con las gafas haciendo así, el selfie, el Instagram?”. “Pero ¿a dónde vas?”. Claro, esta gente no busca un trabajo como buscábamos nosotros, busca una experiencia. ¿Y cuántos despachos de abogados, cuántos abogados corporativos son capaces de montar una experiencia enriquecedora para esta generación? Tenéis que ser capaces. Ahí es donde vais a tener realmente uno de los retos más importantes y más difíciles. Por ejemplo, cuando yo elijo a superdirectivos de todo el mundo y de repente te dicen: “No, es que yo soy el director financiero, yo me ocupo de los balances”. Bueno, sí, estupendo, pero ¿qué porcentaje de tu tiempo te dedicas a generar una experiencia enriquecedora para tus empleados? Bueno, pues, habrá que verlo. Tendremos que movernos lógicamente con las reglas con las que se mueve esta generación, que son básicamente: autonomía, flexibilidad, libertad, personalización. “Yo no soy un A-2, un asistente. Yo soy Carlos de la Pedraja y quiero que estas cosas se hagan para mí, me interesa la integridad, el cause”. Cuando estamos gestionando el engagement en una organización siempre hablamos de tres cosas: career, community and cause. Y decimos: “Oye, quiero una carrera, pero que no me la marque mi empresa, yo quiero una empleabilidad, quiero una comunidad, que sea superchulo trabajar aquí, superdivertido y el trabajo en abogacía corporativa es así, pero hay que hacerlo enriquecedor. Y después necesito un purpose, necesito saber que estoy cambiando el mundo”. Y os podría contar un montón de ejemplos de grandes abogados júnior de esta generación que no quieren incorporarse a determinados asuntos porque no les parece que tengan un fin que ellos aprueban. Trabajar en equipo, trabajar colaborativamente, trabajar y hacer que el trabajo sea directivo y además esto lo quieren rápido, ya. Con lo cual os he mentido un poco cuando os decía que el único reto era la gestión del cambio. Es la gestión del cambio y la velocidad. No miréis que os vais a marear. No va a parar. Yo confío en vosotros.