Tenemos, pues, la entrada de nuevos competidores:
— Entrada de socios no profesionales: las ABS (Alternative Business Structures 2011 UK), Irwin Mitchel, Supermarket Coop. Everyman Legal.
— Salidas a bolsa. Australia: Slater & Gordon, IHL. Financiar crecimiento.
— Legal Process Outsourcing (los LPO): Integreon, Pangea, CPA Global. Destinos: India, Filipinas, Argentina.
— Firmas virtuales.
— Segundas marcas.
Es decir, los no abogados entran a la estructura de una organización de asesoramiento corporativo y lo que van a hacer es meter dinero para ser más eficientes, para ser más competitivos y para reinvertir. Y, claro, esto choca radicalmente contra la estructura de los despachos tradicionales de abogados que el 31 de diciembre cierran el chiringuito, cierran la caja, reparten beneficios y no reinvierten o no reinvertían tanto en tecnología o en innovación.
Estas estructuras están empezando —o, más bien, desde el 2007, empiezan— a competir y a hacerlo de una forma muy rápida; pero luego también hay despachos que de repente dicen: “Oye, pues, mira, puedes salir a bolsa en Australia”. ¿En Australia? En nuestras legislaciones no se permite, pero esto, desde luego, se ha hecho y se está haciendo pues se captan fondos para hacer las cosas de una forma totalmente distinta. Hay muchos ejemplos que veremos a lo largo de esta presentación, incluso despachos que decían: “Bueno, para no bajar los precios sacaré una segunda marca y competiré de una forma diferente en el mercado con mi estructura, con una segunda marca más barata”. De este modo, empezamos a ver también, sobre todo en Estados Unidos, cómo el mercado de los law firms tradicionales empieza a estancarse en cuanto a contrataciones y cómo las alternatives structures empiezan a crecer; no sabemos quiénes son, pero están ahí y crecen rápidamente y, claro, este es el momento en que con la crisis vamos a las organizaciones y entramos en un mundo en el que pensábamos que los abogados no íbamos a estar, que a la abogacía corporativa no le iba a pasar esto, pero me imagino que lo habéis oído:
Es decir, los entornos volátiles, inciertos, complejos, ambiguos. Todos nuestros clientes, incluso nosotros como estructuras, estamos trabajando en entornos absolutamente más dinámicos, más volátiles, en los que tomar decisiones ya no equivale a una estrategia a diez ni a cinco años. Resulta que nuestros clientes están haciendo cosas a la velocidad de la luz y en tres meses son capaces de cambiar objetivos empresariales. De modo que nosotros, quienes los asesoramos como abogados corporativos, tenemos que ir exactamente a esa misma velocidad. Claro, cuando nosotros vivíamos en esa tierra controlada veíamos que la vida media de una empresa era de 90 años y decíamos: “¡Qué bien!”. Pero luego empezamos a ver los estándares internacionales como Standard & Poors que dice que, actualmente, una empresa igual va a durar 13 años. Ya no es una empresa de esas de por vida, que teníamos forever. Esto está cambiando y, desde luego, lo que tendremos que hacer es cambiar también nuestra forma de ver las cosas. Entonces, ¿qué va a pasar? ¿Qué está pasando actualmente? Resulta que el sector, la abogacía corporativa, sigue astonished, con una neblina, con una nebulosa esta como la que tenéis en Lima. ¿Qué hago entonces con estos competidores? ¿Qué hago con esta forma nueva de trabajar? ¿Qué hago con estas organizaciones que estoy entendiendo? Modelos de negocios que incluso ni entiendo. Y, mientras estamos pensando esto, resulta que viene un tema bastante complicado que es una explosión y un cohete que viaja a la velocidad de la luz. Realmente, los grandes retos de la abogacía corporativa en los próximos años están en lo que aparece en la transparencia:
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La liberalización del sector, la comoditización de nuestro derecho, de nuestra función, la tecnología y, claro, estos clientes que no van a bajarse del carro: much more for much less, squeezing. Siempre apretando a los abogados corporativos para que puedan hacer las cosas de una forma diferente. ¿Queréis saber en qué consisten esas cuatro cosas? Porque, desde luego, mi intención es contároslas. Empecemos con la liberalización del sector. Vivíamos en un mundo en que esa era nuestra tierra, ese era nuestro territorio y pensábamos que era solo nuestro, que solo lo podíamos tocar los abogados, y que solo ellos podrían prestar servicios jurídicos o servicios de asesoramiento corporativo. Pero luego nos damos cuenta de que aparecieron otros operadores quienes incluso no eran abogados o que empezaban a trabajar ingenieros con abogados o tecnología con abogados haciendo un delivery espectacular. Y fíjense, en ese antiguo mundo, siempre que nos decía un hijo nuestro: “Papi quiero ser abogado”, les respondíamos: “Bueno, vete al superdespacho de alguno de estos auspiciadores espectaculares que tenéis en Perú”. Pero luego ellos nos replicaban: “No, no, es que quiero una consultora, una Big Four”. “Perdona, no, esto es abogacía corporativa”. “¿Cómo que te vas a ir a una consultora?”. Pues esto es la liberalización. Y es que antes parecía que no competíamos con EY, Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, KPMG, y cuando empiezas a ver cómo están implantándose esas consultoras en todo el mundo, en prestación de servicios legales, te das cuenta de que son capaces de asesorar a clientes corporativos con una estructura distinta y prestando servicios legales en más de 80 países. Claro que vamos a competir y, claro, vamos a competir con unas estructuras distintas.
A continuación hablaremos de un tema que es muy sensible. Aquí estoy viendo muchos abogados corporativos y yo sé que os da mucha rabia esto de “comoditizar”. Y seguro dirán: “¡Qué hombre!”. “¡Que no, Carlos! ¡Yo hago todo trajes a medidas por mis clientes!”. “Yo, que cada vez que traigo un cliente, ¡bum!, traje a medida!”. “Pero ¿qué me estáis contando? ¿Por qué te contrata un cliente?”. Te contrata un cliente porque has hecho 700 000 fusiones, 700 000 operaciones de M &A y sabes hacerlas. ¿Por qué te contrata para un litigio? Porque has llevado no sé cuántos casos y, al final, tú tienes procesos que… no me engañéis, no me miréis con esa cara diciendo: “¡Carlos no sabe que cada documento que sale de mi despacho es una obra maestra, ¡que es original e inédita y nueva!”. Mentira. Empiezas con una fusión y empiezas a ver qué documentos tienes, qué contratos hay y qué es lo que tienes en la base de datos; empiezas a ver cómo lo tienes organizado. Entonces, claro, no me engañéis, y a los clientes ya no se les puede cobrar por eso porque hay organizaciones que lo dan gratis. Competidores vuestros que lo hacen gratis y cuando hablamos de comoditizar yo me refiero a tres cosas muy importantes que son estandarizar. Estamos con un reto fundamental en la abogacía corporativa que es saber dónde está nuestro valor añadido y dónde está la estandarización de nuestro servicio. Cuando esa estandarización ya es capaz de ver cómo es el flow de tu función y le metes tecnología, lo que haces es sistematizar; y ya cuando eres capaz de descomponer la función de los abogados, entonces, eres capaz de sacar muchas partes de esto a otro tema diferente. Les pongo dos ejemplos muy claros: el abogado de deals. Durante estos días vais a hablar mucho de deals, vais a hablar mucho de M & A. Yo soy un abogado de deals. Eso está chulísimo; entonces, lo que hago es dirigirme a mis clientes y les digo: “Yo te voy a facturar por el deal completo. Que es así como hemos vivido toda la vida”. ¿Y sabéis que es lo que pasa? Que ahora las compañías dicen: “Bueno, no. Mira, bueno, no”, esto de abogados deals significa varias cosas:
| Comoditizing the law | |
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