Слушая Шэрон, можно было подумать, что дело в личной неприязни или что проблемы в ней самой. Мы спросили: «А кто-нибудь еще в вашей команде чувствовал то же самое?»
«Не знаю, – признает она. – Я не любительница разводить сплетни, поэтому не обсуждала начальника ни с кем из коллег. Но знаю одно: год назад, когда я сюда пришла, в команде было 13 человек. Сейчас, кроме меня, все ушли».
Компания проводила правильную политику, как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения культуры обращения с сотрудниками. Но один-единственный человек подтачивал этот медиагигант, уменьшая его производительность и стоимость. Как говорит Шэрон, он не плохой человек, он просто плохой руководитель. Будучи назначенным по ошибке, он занимается тем, что выживает одного талантливого работника за другим.
Возможно, этот менеджер – исключение. Но для Шэрон это не имеет значения. Когда она подала заявление об уходе, ей предложили более высокую зарплату и повышение в должности, но ей было нужно совсем другое – всего-навсего вменяемый начальник. Поэтому она уволилась.
Человек может прийти в Disney, GE или Time Warner, соблазнившись щедрым социальным пакетом или репутацией компании. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать. Майкл Эйснер, Джек Уэлч, Джеральд Левин[2] и все благие намерения в мире не могут этого изменить. В конечном итоге именно менеджеры являются главным козырем компании с точки зрения удержания талантливых людей.
В отличие от Уолл-стрит и деловой прессы люди не доверяют мифу о «великих компаниях» или «великих лидерах». Для них существуют только начальники – хорошие и плохие. Пожалуй, лучшее, что может сделать лидер для процветания предприятия, – это, во-первых, возложить на каждого менеджера ответственность за ответы подчиненных на вопросы и, во-вторых, помочь менеджерам понять, каким образом они могут добиться желаемых ответов.
Суть дела
Что означают эти открытия для конкретной компании?
Зимой 1997 г. одна успешная розничная торговая сеть попросила Институт Гэллапа оценить, насколько благоприятна ее рабочая атмосфера. В 300 магазинах сети трудились в общей сложности 37 000 человек, около сотни в каждом. Все магазины были построены и оформлены таким образом, чтобы повысить узнаваемость торговой марки среди потребителей. Планировка, размещение товара, цветовая гамма – все было устроено так, что