Aunque los coaches actúan como facilitadores más que como consultores, deberían tener presentes estas consideraciones estratégicas para actuar como “compañeros de entrenamiento” para los ejecutivos de alto nivel, formulando preguntas relevantes y al mismo tiempo desafiando la sensatez de algunas decisiones supuestamente racionales. Pueden poner de manifiesto las tendencias psicológicas y culturales que afectan la toma de decisiones.
Cuando una organización está contemplando una fusión/adquisición o una alianza, luego de la exploración sigue una fase de revisión, que puede continuar con la negociación y los esfuerzos necesarios de integración.
Fase de verificación (Due diligence)
En esta fase, el objetivo es evaluar aspectos estratégicos, financieros y humanos y asegurar que se cumplen las condiciones para lograr un acuerdo exitoso y una integración satisfactoria.
Scott Moeller (2006) informa acerca de una investigación realizada por Towers Perrin sobre 1400 fusiones realizadas en 2004-2005. El estudio muestra progreso en el éxito de acuerdos a corto plazo, sugiriendo que las empresas quizá están aprendiendo de fracasos anteriores. Fortis no escuchó el consejo de “No trate de tragar una empresa demasiado grande” cuando adquirió ABN Amro y, como resultado, los accionistas perdieron una fortuna. Si se los hubiera convocado, los coaches globales podrían haber ayudado a evitar este desastre. No se necesitaban grandes conocimientos financieros. Simplemente podrían haber preguntado a los decisores si, y cómo, estaban tomando en cuenta estos resultados de la investigación.
Una revisión más rigurosa puede tomar en cuenta factores que antes no se habían considerado, “tales como un análisis detallado de los programas de beneficios corporativos –especialmente pensiones– y sus pasivos.” Algo muy importante: “al incluir antes a Recursos Humanos en el proceso de fusiones y adquisiciones, los equipos especializados también han logrado ser más exitosos para identificar personas claves y temas culturales relevantes en la fase de revisión.” Towers Perrin (2006) concluye que “la verdadera área de ventaja competitiva estará en el arte de la implementación, en particular en lo que se refiere a las personas” (3-4).
Los coaches globales pueden contribuir de manera significativa en el proceso de revisión cultural tanto en las fusiones y adquisiciones como en las alianzas a través de una auditoría cultural, que consiste en entrevistas selectas, la administración de la evaluación del Marco de Orientaciones Culturales y el análisis y la presentación de los resultados. En el Capítulo 7 encontrarás cómo esto se puede poner en práctica. Los coaches globales deberían mantenerse dentro de su ámbito de competencias (particularmente intercultural) más en que dar asesoramiento definitivo. Deberían encuadrar sus resultados como hipótesis y preguntas. Lo siguiente es una conversación de coaching con el cliente más que un conjunto de recetas de un consultor.
El acuerdo
Los coaches pueden ayudar a negociar un acuerdo satisfactorio. Pueden colaborar con los ejecutivos para que eviten caer en trampas en un momento en que sus emociones y sus egos pueden afectar un juicio sensato. Geoffrey Abbott llama la atención de los coaches con respecto a las trampas siguientes: “sobreestimar el verdadero valor de la empresa objetivo”, “rehusarse a corregir una valuación inicial aun si hay nueva información sobre la empresa objetivo que sugiere que el número inicial está equivocado (o sea, quedar anclado)”, y la “falacia del costo caído (o sea, negarse a abandonar el trato, aun si los costos son irrecuperables porque los jugadores han invertido tanto tiempo, dinero, esfuerzo y reputaciones en lograr que haya un acuerdo” (Abbott, 2009, 306).
Integración
El objetivo es asegurar que las fusiones, adquisiciones y las alianzas efectivamente produzcan las sinergias, el valor agregado y los resultados esperados.
Este es el momento en que generalmente se convoca a los coaches globales. El acuerdo se ha firmado, y tenemos que ayudar a que las empresas obtengan el máximo posible. Se trabajará sobre diferentes palancas (mencionadas antes). El coach puede facilitar la transición a una nueva estructura y a nuevos procesos laborales comprometiendo a los actores y estimulando el alineamiento con la visión y la estrategia.
Los coaches globales serán particularmente útiles para cerrar las brechas entre las culturas organizacionales y estimular el surgimiento de una nueva cultura consistente con la visión y la estrategia. El caso que se presenta en el Capítulo 7 ejemplifica como la evaluación del Marco de Orientaciones Culturales apoyó una alianza estratégica en una firma holandesa y una francesa. Esta evaluación suele continuarse con diversas acciones de coaching, en particular el coaching del equipo de máximo nivel y de equipos de integración, que a su vez contribuyen a difundir el coaching global en toda la organización. También es una posibilidad el coaching ejecutivo individual, como lo ejemplifiqué en el caso de la exitosa fusión de Unilever y Bestfood (Rosinski, 2008, 64-65). Estas acciones permiten que las organizaciones apalanquen de manera proactiva las diferencias culturales y logren una síntesis en lugar de una polarización destructiva.
Objetivos importantes y significativos
Algunas veces los coaches se sienten satisfechos cuando ayudan a sus coacheados a lograr sus objetivos, independientemente de su naturaleza. En el peor de los casos, esta actitud “neutral” ayuda a los clientes a lograr metas perjudiciales para ellos y para la sociedad. Es así cuando los objetivos no son auténticos ni sustentables. Los objetivos que no son auténticos son deseos superficiales que, cuando se logran, solo proporcionan una satisfacción temporaria, no real alegría. Los objetivos insustentables son aquellos con los cuales la persona o el planeta no puede soportar; por ejemplo, estirarse más allá de lo recomendable, o ejercer demasiada presión más allá de los límites personales, lo que conduce a la ansiedad y a otras enfermedades mentales y físicas.
Lamentablemente algunos coaches ayudan a la empresas a lograr objetivos que combinan todas estas características perjudiciales; por ejemplo, permitiendo que las personas trabajen más allá de sus posibilidades para vender productos financieros tóxicos y poco claros; automóviles inmensos que suman a la contaminación, o hamburguesas enormes, poco saludables y llenas de grasa.
Definí el coaching como “el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas para lograr objetivos significativos, importantes” (Rosinski, 2008, 28). Esta definición deja muy claro que los coaches necesitan ocuparse del “qué”: los objetivos deben ser importantes y significativos. El marco de referencia de perspectivas múltiples puede ayudarnos a aclarar aún más las nociones de importantes y significativos. Importantes se refiere a los campos físico, psicológico y cultural; significativos al espiritual.
¿Qué es importante? Primero están las necesidades físicas: es importante dormir, beber y comer bien para sobrevivir. También es importante hacer ejercicio y mantenernos en buen estado físico, lo que nos ayudará a realizar nuestras tareas. Segundo, lo que interesa se define en función de nuestra personalidad. Por ejemplo, para los extravertidos es importante tener muchos contactos sociales para “cargar las baterías” y para los introvertidos asegurarse mucho tiempo en soledad para dedicarlo a la reflexión y a la meditación. Tercero, en un nivel cultural, los “valores”