Уверен, что у большинства читателей приведенные ниже примеры случались в практике взаимодействия с коллективом.
Например, мы берем новый, не стандартизированный (нет описанного регла- мента) вопрос и поручаем его новичку. Слышим ключевой вопрос «что?» (первая строчка таблицы 1), готовимся к «проблеме» в качестве результата и низкому каче- ству выполненной работы. Зачастую получаем шок в результате неудачи и, конеч- но, «слепоту» со стороны неопытного сотрудника в качестве склонности воспри- нимать информацию. Вы скажете: «Не всегда». Вы правы, но те нечастые случаи говорят скорее об исключении из правил, которое подтверждает само правило.
Но совершенно понятно, что новичкам нужно учиться, а для этого придется делать ошибки и набивать свои собственные шишки. Это помимо системы обу- чения, адаптации и наставничества, которая, конечно, принята в вашей компа- нии и реализуется на достойном уровне.
А давайте рассмотрим этот вопрос еще через один инструмент, описанный ранее. Рисунок 3 показывает нам принцип Эйзенхауэра, или матрицу Эйзен- хауэра, как ее еще часто называют. По матрице мы видим, что делегировать можно задачи «важные, но не срочные», дабы оставить время для исправле- ния результата работы, выполненной новичком, или «срочные, но не важные», где цена ошибки невелика. Вроде все понятно, но как часто делается именно так? Я вижу, что мы редко анализируем срочность вопроса, поручая его. Еще реже мы понимаем, когда нужно проверить результат, дабы успеть его испра- вить или переделать. Увы, это требует инструментов контроля и опять же – са- моорганизации. А есть еще порядок предоставления обратной связи, но об этом позже, в главе про «нематериальную мотивацию».
Приведем другой пример. Я часто вижу, когда на работу принимается экс- перт в своем деле – грамотный специалист, и совершенно понятно, что по
организационной части ему нужно помочь войти в компанию (рассказать, где стоит кофе машина и кто покупает в нее кофе). Но по вопросам функциональным, пожалуй, стоит рассказать, как именно у вас работают основные блоки, описать точки контроля, договориться как о коммуникации с вами (форма, периодичность и предмет), так и о коммуникации его с другими подразделениями (включить в многочисленные чаты, ветки и прочее). Но ведь я часто вижу, что принимая экс- перта, мы начинаем «передвигать ноги» за него, как я это называю. Насколько это необходимо? Шкала мастерства (и моя практика) наглядно показывает, что таких людей мотивирует возможность влиять на ситуацию самостоятельно. Это люди, которые «готовы быть», им важно отвечать за результат. А как он может отвечать за результат, если вы настаиваете на способах решения, с которыми он может быть не согласен. Именно поэтому тут важно делегировать и контролиро- вать с оптимальным