Quiero ser consultor. Sergio Motles

en los cuales el cliente se ve enfrentado. Muy a menudo la auditoría de descubrimiento, o proceso de diagnóstico, se lleva a cabo indistintamente en las diferentes etapas de la flecha Odyssey, dependiendo de la necesidad que surja tras el M1.

Métodos de diagnóstico

      Hay varios métodos de recopilación de datos e información acerca de la organización del cliente. Éstos incluyen:

       Archivos

       Eventos especiales

       Observaciones

       Entrevistas

       Cuestionarios

       Encuestas

       Evaluaciones

       Focus group

      Análisis de la curva de crecimiento, evaluación comparativa de cargos, descripciones de cargo, competencias, estilos de comportamientos, medición de valores, competencias y análisis financieros, son un conjunto de herramientas de diagnóstico para el consultor y pueden ser usados en las diferentes etapas del proceso de la Flecha Odyssey.

      En nuestro libro, Successful Entrepreneurial Management: How to Create Personal and Business Advantage, hablamos sobre los seis eslabones en la cadena de recursos que rigen el desempeño de la organización. Estos recursos son el dinero, el producto, el aspecto estructural, lo intangible, el tiempo y el personal. El uso de la cadena de seis recursos como una plantilla para modelar el negocio del cliente da al consultor una poderosa herramienta de diagnóstico (Figura 2.4).

       Dinero: ¿Falta capital de trabajo? ¿Hay sobre endeudamiento? ¿El capital de trabajo no es suficiente debido a la mala gestión del flujo de caja, costos que no son realistas, cuentas por cobrar y/o un presupuesto/gastos demasiado abultados?

       Producto: ¿Cuál es la oferta del producto y su rendimiento? ¿Está el cliente ofreciendo un servicio excepcional a los consumidores? ¿La prestación de servicios es tan buena como podría ser? ¿Se está cumpliendo con el empaquetado y diseño?

       Infraestructura: Evaluación de las fortalezas y debilidades de la ubicación de la empresa, equipo y tecnología. ¿Son adecuados para sus fines?

       Intangibles: ¿Qué pasa con el clima organizacional, niveles de motivación, compromiso, respeto, cultura y filosofía corporativa, ética e imagen? ¿Son los bajos estándares en esta área los que están perjudicando el desempeño de la compañía? ¿Cómo se mide el valor de marca de la empresa?

       Tiempo: ¿Cómo se asigna el tiempo a los recursos clave? ¿Hay despilfarro? ¿Cómo podría distribuir mejor el tiempo asignado a los recursos clave dentro de la organización?

       Personal: ¿Cuál es el estado emocional, psicológico y cultural? ¿Hay falta de liderazgo, gestión o de algún talento específico? ¿Hay cuestiones al interior de los equipos obstaculizando el progreso? ¿Hay apertura al cambio? ¿Hay problemas de rendimiento?

      Figura 2.4 Modelo de los seis recursos –

      (Herramienta de Diagnóstico).

      Dificultades o desafíos pueden existir en cualquiera de estos ámbitos. Por diversas razones, las personas en las organizaciones a menudo no logran identificar el eslabón más débil. El hecho es que el eslabón más débil afecta y controla el éxito general de los seis recursos. Si usted invierte recursos en el eslabón que no es el más débil, usted no mejorará los resultados generales. De hecho, fortaleciendo un eslabón que no es el más débil a menudo puede debilitar toda la cadena de recursos. El papel del consultor es la de un observador y asesor objetivo, que proporciona claridad, enfoque y la capacidad de alinear la cadena de recursos de la organización.

Los problemas asociados al diagnóstico

      Para reiterar, el proceso de diagnóstico sirve para responder preguntas con el objeto de aportar claridad, enfoque y la capacidad de una mirada amplia sobre el desafío en cuestión. Sea consciente de las dificultades de este proceso. Aquí hay varios errores comunes que los consultores cometen cuando se trata de diagnosticar los problemas en la organización del cliente:

       Confunden efectos con causas – se inclinan por la solución rápida sin realizar diagnósticos adecuados.

       La no incorporación en las evaluaciones de todas las partes involucradas, como por ejemplo: directorio, clientes y rangos inferiores.

       El error funcional – Entregan una solución funcional rápida en lugar de explorar todas las posibles causas y las consecuencias a largo plazo.

       Escuchar sólo la mejor versión – tomando decisiones basadas en información limitada, sin llevar a cabo investigaciones detalladas de todo el proceso.

       “Es urgente y debe ser resuelto mañana” – reaccionar apagando incendios en lugar de resolver los problemas de fondo y eliminar las causas.

       Desviarse – no mantener al cliente enfocado en las áreas de resultados claves, priorizando temas de menor importancia.

Los beneficios de un buen diagnóstico

      El objetivo general de la etapa de diagnóstico es cotejar todo el material necesario para definir una REC más precisa. Uno de los beneficios de un proceso de descubrimiento de excelencia es que consolida el nivel de colaboración entre el consultor y el cliente desde una etapa temprana sobre la tarea a realizar. De hecho, provee al consultor la licencia para seguir adelante con el curso de acción planificado o por definir, en la etapa de REC.

Respuesta a la primera reunión (Meeting One Response - M1r)

      El propósito de la M1r tiene tres objetivos: captar la esencia de lo conversado en la M1, dar al cliente una visión más profunda sobre el estilo y el enfoque de su negocio de consultoría y hacer una recomendación sobre cómo puede avanzar la intervención o proyecto (Figura 2.5).

      En la M1, el cliente realiza el 90% de la conversación. El documento M1r es la oportunidad de demostrar que usted ha captado todo lo que se dijo, tanto explícita como implícitamente, es decir, leyendo entre líneas. Al entregar esa información, es importante que usted no teorice lo que dijo el cliente, sino que utilice un lenguaje “coloquial” – es decir, parafrasee las palabras