Järgnevate nädalate ja kuude jooksul sõnastavad tuhanded Google’i töötajad enda ja oma meeskondade OKRid; nad arutlevad nende üle, parandavad ning hindavad neid. Nagu ikka, on neil täielik vabadus uurida ettevõtte sisevõrku ja vaadata, kuidas teised meeskonnad edusamme mõõdavad. Neil on võimalik jälgida, kuidas nende töö seostub teiste omaga, nii ettevõtte struktuuri alumistel kui ka kõrvaltasanditel, ehk teisisõnu seda, kuidas see sobitub Google’i tervikpilti.
Nüüd, peaaegu 20 aastat hiljem tundub Larry jahmatav prognoos konservatiivne. Raamatu trükkimineku hetkeks ületab emaettevõtte Alphabet turukapitalisatsioon 700 miljardit dollarit ning see annab ettevõttele maailma väärtuslikemate ettevõtete seas teise positsiooni. 2017. aastal oli Google kuuendat aastat järjest17 ajakirja Fortune parimate tööandjate edetabelis „Best Companies to Work For“ esikohal. Sellise suure edumaa vundamendiks on tugev ja stabiilne juhtimine, rikkalikud tehnilised ressursid ja väärtuspõhine kultuur, mille märksõnadeks on läbipaistvus, meeskonnatöö ja lakkamatu uuenduslikkus. Kuid ka OKRidel on olnud kaalukas roll. Ma ei kujuta ette, et Googleplex oleks ilma nendeta hakkama saanud, ning ka Larry ja Sergei ei kujuta seda ette.
Nagu järgnevatel lehekülgedel näete, suurendavad eesmärgid ja võtmetulemused selgust, vastutustunnet ja pingevaba suurepärasuse poole püüdlemist. Usaldage Eric Schmidti, kelle sõnul muutsid OKRid „jäädavalt ettevõtte kurssi“.
Olen aastakümneid olnud OKRide maaletooja, omamoodi Johnny Appleseed8 ning andnud endast parima, et tutvustada 20 slaidi ja siira ettepanekuga Andy Grove’i geniaalsust. Kuid olen alati tundnud, et uisutan õhukesel jääl ega saavuta oma eesmärki täielikult. Paar aastat tagasi otsustasin, et tasuks teha uus katse – sel korral trükitud kujul, ja selliselt, et teemakäsitluse põhjalikkus teeks teemale au. Käesolevas raamatus ja selle juurde kuuluval veebilehel – whatmatters.com – avanebki mul võimalus tutvustada teile, kallid lugejad, oma kauaaegset armastust. Loodan, et teil on sellest kasu. Omalt poolt võin lisada, et see muutis mu elu.
Olen tutvustanud OKRide süsteemi maailma ambitsioonikaimatele mittetulundusorganisatsioonidele ja kultussümboliks saanud Iiri rokkstaarile. (Ja nemad räägivad siin raamatus ise oma loo.) Olen näinud loendamatu hulk kordi, kuidas inimesed kasutavad eesmärke ja võtmetulemusi, et oma mõtlemist distsiplineerida, selgemalt suhelda ja eesmärgipärasemalt tegutseda. Kui see raamat oleks OKR, siis nimetaksin selle eesmärgiks kõrgustesse pürgimise: et muuta inimeste elu, teie elu, nauditavamaks.
Grove oli oma ajast ees. Kontsentreeritud keskendumine, avatud jagamine, nõudlik mõõtmine, luba pürgida tähtede poole – need on nüüdisaegse eesmärgistamisteaduse kvaliteedimärgid. Seal, kus OKRid juurduvad, saavutavad tulemused võidu staaži üle. Juhtidest saavad juhendajad, mentorid ja arhitektid. Teod – ja andmed – räägivad rohkem kui sõnad.
Kokkuvõtteks, eesmärgid ja võtmetulemused on võimas ja tõestatud jõud, mis aitab muuta tegutsemise suurepäraseks – nii oli see Google’i puhul, miks siis mitte ka teie puhul?
Nagu OKRidelgi, on ka käesoleval raamatul kaks teineteist täiendavat osa. Esimeses osas vaatame süsteemi põhitunnuseid ja seda, kuidas on selle abil võimalik häid ideid hiilgavalt ellu viia ning saavutada rahulolu töökohal. Alustame sealt, kus OKRid alguse said, st Andy Grove’i Intelist; kohas, kus minust sai innukas uskupööratu. Ja siis vaatleme OKRide nelja supervõimet: fookus, joondumine, jälgimine ja pingutamine (focus, align, track, stretch).
Supervõime nr 1: prioriteetidele keskendumine ja pühendumine (4., 5. ja 6. peatükk)
Ülitulemuslikud organisatsioonid võtavad sihikule tööd, mis on olulised, ning teavad samavõrd täpselt, mis ei ole oluline. OKRid ärgitavad juhte keerulisi valikuid tegema. Tegemist on ülitäpsete suhtlusvahenditega osakondade, meeskondade ja üksikisikute jaoks. Hajutades ebaselguse, annavad OKRid meile võidu saavutamiseks vajaliku fookuse.
Supervõime nr 2: meeskonnatöö nimel joondumine ja sidemete loomine (7., 8. ja 9. peatükk)
Tänu OKRide läbipaistvusele on kõigi sihid – alates tegevjuhist ja liikudes allapoole – üldteada. Inimesed seovad oma eesmärgid ettevõtte mänguplaaniga, nad leiavad üles omavahelised seosed ja kooskõlastavad oma eesmärgid teiste meeskondadega. Sidudes iga osaleja organisatsiooni eduga, annab ülevalt allapoole suunatud joondumine tööle mõtte. Süvendades inimeste omanikutunnet, toetavad altpoolt ülespoole suunatud OKRid kaasatust ja uuenduslikkust.
Supervõime nr 3: jälgimine vastutuse võtmise eesmärgil (10. ja 11. peatükk)
OKRid tuginevad andmetele. Nad ärkavad ellu tänu perioodilisele kontrollimisele, objektiivsele hindamisele ja pidevale ümberhindamisele – ja kõike seda hinnangut mitte andva vastutuse vaimus. Ohtu sattunud võtmetulemus vallandab sammude astumise selle nimel, et naasta õigele kursile, vajaduse korral võtmetulemust parandada või see asendada.
Supervõime nr 4: pingutamine suurepärasuse nimel (12., 13. ja 14. peatükk)
OKRid motiveerivad meid ennast ületama, pannes meid tegema enamat, kui arvasime võimaliku olevat. Oma piire proovile pannes ja andes endale võimaluse ebaõnnestuda, päästavad need valla meie kõige loomingulisemad ja ambitsioonikamad küljed.
Teine osa käsitleb OKRide rakendusi ja mõju uutmoodi töömaailmas.
CFRid (15. ja 16. peatükk): iga-aastase tulemuslikkuse hindamise puudused on loonud pinnase selgele alternatiivile – tulemuslikkuse järjepidevale juhtimisele. Tutvustan OKRide nooremat pereliiget CFRi – muutmine, tagasiside, tunnustamine (conversion, feedback, recognition), ning näitan, kuidas OKRid ja CFRid saavad üheskoos viia juhid, osapooled (contributors) ja organisatsioonid täiesti uuele tasandile.
Pidev täiustamine (17. peatükk): struktureeritud eesmärgipüstituse ja tulemuslikkuse järjepideva juhtimise juhtumiuuringuna vaatleme robottööle tuginevat pitsaettevõtet, kus kasutatakse OKReid tegevuse kõigis aspektides, alates köögist ning lõpetades turunduse ja müügiga.
Kultuuri olulisus (18., 19. ja 20. peatükk): selles osas uurime OKRide mõju töökohas ja seda, kuidas need leevendavad ja kiirendavad seal valitseva kultuuri muutumist.
Oma teel piilume ka eesriide taha, et vaadelda OKRe ja CFRe kümmekonnas väga erinevas organisatsioonis, alustades Bonost ja Aafrikas läbiviidud kampaaniast ONE ning lõpetades YouTube’i ja selle püüdlusega saavutada kümnekordne kasv. Kokkuvõttes näitavad need lood, milline on struktureeritud eesmärgipüstituse ja pideva tulemuslikkuse hindamise ulatus ja potentsiaal, ning mil moel struktureeritud eesmärgipüstitus ja tulemuslikkuse järjepidev juhtimine muudavad seda, kuidas me töötame.
1 Yogi Berra oli legendaarne USA pesapallur ja treener.
2 Harvadeks eranditeks on tõeliselt tõhusad ja uuenduslikud ettevõtted. Asitõend B: iPod, mis tuli kommertstootmisesse ajal, kui turul oli juba vähemalt üheksa muud digitaalset audiopleierit. Kolme aastaga haaras iPod enda valdusse enam kui 70% turust.
3 2001. aastal värbasid nad minu ettepanekul Google’i peadirektoriks Eric Schmidti, mu kunagise kolleegi ettevõttest Sun Microsystems. Eric pani rongid graafiku järgi sõitma ja aitas saavutada olulisi töövõite. Seejärel tutvustasin neile Bill Campbelli, et ta neid kõiki kolme juhendaks.
4 Õppisin ise seda meetodit kasutama 1970. aastatel Intelis. Inteli legendaarsel peadirektoril,