«Давай-Давай»
Этап бурного роста. Клиентов становится все больше, появляются новые сотрудники, и собственник вдруг понимает, что уже не всех знает. К этому моменту он испытал «головокружение от успеха» и начинает пробовать свои силы в новых направлениях. Появляются интересные темы, которые требуют его внимания, а деятельность, с которой все начиналось, уже не так интересна. Но так как процессы к этому моменту еще не стандартизированы, то делегировать ничего невозможно. Попытки сделать это только убеждают его в том, что «Хочешь что-то сделать хорошо – сделай сам!» И он снова замыкает все решения на себя. Но время – ресурс конечный. В сутках 24 часа, в неделе 7 дней, в году 52 недели. Сначала снижается скорость принятия решений, следом снижается их качество, потому что они принимаются в спешке.
Ставка делается исключительно на «подвиг». Работать в таком режиме сотрудники если и готовы, то недолго. И компания начинает терять тех, кто без проблем может найти работу в других компаниях. Как вы понимаете, это лучшие.
А следом и финансовые результаты компании становятся хуже. И все это на фоне «выгорания» собственника, который сначала черпает недостающее время за счет семьи, потом за счет сна, и в конце концов сложившаяся ситуация никого не устраивает: «Верхи не могут, а низы не хотят». И компания берет курс на следующий этап развития.
На этапе «Давай-Давай» компания активно растет, наращивая сбыт и увеличивая долю рынка (рис. 5. Проблемы «Давай-Давай!). Если в этот момент начать налаживать бизнес-процессы, это будет тормозить рост. Представьте, что вы начали описывать бизнес-процессы в то время, когда в компании все меняется буквально на ходу. Сотрудники шутят: «Ушел в отпуск на 2 недели, а возвращаешься как будто в другую компанию». Пока вы описывали какой-то бизнес-процесс, уже все изменилось, и регламент нужно переписывать, чтобы он был актуальным. В таких условиях это слишком трудоемкий процесс, да и приоритеты у компании на данном этапе другие. Если регламенты неактуальные, сотрудники очень быстро перестают обращать на них внимание, и когда наступит время ими заняться с пользой для компании, у них будет богатый негативный опыт. Второй раз вдохновить сотрудников на регламентирование деятельности будет уже сложнее. Уже при одном упоминании бизнес-процессов они будут закатывать глаза. Если образно, сначала нужно дать сотрудникам «протоптать тропинки» и только потом их «бетонировать», вместо того чтобы сначала проложить геометрически правильные дорожки, а потом натыкать знаков «По газонам не ходить!» и штрафовать за нарушение.
Рисунок 5. Проблемы «Давай-Давай!»
Лучше всего понимаешь, как это происходит, когда вспоминаешь свой опыт. Вспомните, какие компании или периоды в жизни компании приходят вам в голову, когда вы читаете описание каждого этапа и «картинка оживет». Вы сможете дополнить ее деталями, с которыми столкнулись именно вы.
Этапы «Младенчество»