Елена Стрельцова
https://www.facebook.com/profile.php?id=100009366438093
Глава 1.
Всему свое время!
Для того чтобы назначить лечение, сначала ставят диагноз. Когда я слышу рекламу средства от насморка, которое устраняет симптомы, мне смешно. Хотите ли вы, чтобы «лечение» вашей компании устранило симптомы, а не причины ваших проблем? Лично я – нет. Но часто происходит именно так.
Как-то раз ко мне обратился руководитель компании: «У нас проблема с продажами!» После диагностики выяснилось, что проблема с закупками. Это же логично, если закупки не отрабатывают как надо, то с продажами будет проблема. «Косяки» в любом месте компании в конце концов приведут к проблемам с продажами.
Диагностика нужна для того, чтобы понять, что происходит в компании на самом деле, и предложить решение, которое устранит причины, а не симптомы проблем.
Как же понять, в чем проблема и что делать?
Ответ я нашла у Ицхака Адизеса, который придумал концепцию управления жизненным циклом корпорации. Он не первый увидел аналогию между развитием компании и взрослением человека, но именно его концепция является наиболее известной и обширной. В основе концепции управления жизненным циклом корпорации Адизеса лежит отношение к изменениям. Изменения неизбежны, они являются источником как возможностей, так и проблем. Как и люди, компании по мере развития сталкиваются с трудностями, учатся с ними справляться и… сталкиваются с другими трудностями. И это нормальное положение вещей. Когда вы учитесь ездить на велосипеде, вам сначала сложно, но через некоторое время вы уже можете ехать, не держась за руль. А когда вы учитесь водить автомобиль, вам предстоит справиться с другим уровнем сложности, и снова через некоторое время вы уже едете на «автопилоте».
Когда вы сталкиваетесь с трудностями, вносите изменения в систему, что приводит к дезинтеграции ее элементов. Не вносить изменения вы не можете, так как нужно все время подстраиваться под внешние изменения. А когда вы меняете один элемент системы, то нужно и другие элементы «подкрутить».
Например, компания, часть бизнеса которой – собственная розница, выбрала одной из стратегических целей «высокое качество товара на полке». При проверке переменной части системы вознаграждения я увидела, что есть лимит на списания, который составляет 0,5% от выручки. А все, что сверх лимита, удерживается из заработной платы продавцов. Как вы думаете, что будут делать продавцы с некачественным товаром? Думаю, ответ очевиден: всеми правдами и неправдами «спихивать» товар покупателям. Не стоит удивляться