«Компании с разветвленной структурой подобны огромному дереву: ствол и самые большие ветви – основная продукция, ветки поменьше – подразделения, а листья, цветки и плоды – конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, – ключевые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу».
Рис. 1. Ключевые компетенции как корневая система
• 1960: профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт (1925—2006) публикует статью «Маркетинговая миопия (близорукость)», в которой заявляет следующее: большинство компаний буквально не видят дальше своего носа и не обращают внимания на то, что происходит за их пределами – на конкурентов, на смежные рынки и на изменение предпочтений клиентов. Мир меняется стремительно. Не желают ли корпоративные господа надеть очки?
• 1962: профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чэндлер (1918—2007) выпускает книгу «Стратегия и структура» (Strategy and structure), в которой описывает опыт DuPont, Standard Oil, General Motors и Sears и утверждает следующее:
1) стратегия – это определение направлений деятельности, постановка долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов для достижения поставленных целей;
2) стратегия – первична, организационная структура – вторична; организационная структура «шьётся по меркам» стратегии.
Сам Чэндлер в 60—70-х сделал проект, который мы бы сейчас назвали трансформационным, преобразовав AT&T из продуктово-ориентированной компании в организацию, ориентированную на маркетинг.
• 1963: профессор Гарвардской школы бизнеса Кеннет Эндрюс (1916—2005) предлагает модель SWOT-анализа для структурирования знаний о текущей бизнес-ситуации.
Матрица SWOT предлагает описать внешнее окружение фирмы как O, Opportunities, возможности, и T, Threats, угрозы, а её внутреннее состояние – как S, Strengths, сильные стороны, и W, Weaknesses, слабые стороны. Попарный анализ всех клеток таблицы даёт возможность создать целый набор стратегий, направленных на развитие сил для реализации возможностей или уменьшения угроз и минимизацию слабостей.
Можем ли мы использовать SWOT-анализ сегодня? Разумеется. Как матрицу для структурирования знаний о нашем настоящем. Но мы уже не думаем, что сама по себе констатация SWOT в моменте обладает магической стратегической силой.
• 1964: профессор Университета Нью-Йорка Питер Друкер (1909—2005) выпускает книгу «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation), в которой говорит, в частности, следующее: успешные компании имеют сильный стратегический центр, который задаёт «правила игры» и четкий подход к постановке целей – они ясны, определены, доведены до сведения исполнителей и пр.
(Для своего времени это сильно и ново; будущее (и будущий Питер Друкер :) с таким взглядом