Fundusz w wysokości 10 dolarów w barze szybkiej obsługi to dużo pieniędzy. W Ritz-Carlton, gdzie klientela jest innego rodzaju, 2000 dolarów to dużo pieniędzy. Rzecz w tym, że taki fundusz do swobodnego wykorzystania przez pracownika staje się istotnym elementem przewagi konkurencyjnej, bo umożliwia natychmiastowe rozwiązywanie problemów klienta.
Siła samosterownych zespołów
Przypadek zlokalizowanej w Moncure w Karolinie Północnej fabryki włókien Allied Signal jest znakomitym przykładem siły samosterownych zespołów. Liderzy zmiany (dawniej nazywani brygadzistami) byli sfrustrowani, źli i zdezorientowani co do ich wpływu na spadek produkcji w 1996 roku. Jakiś czas wcześniej fabryka powierzyła operacje wytwórcze zespołom pracowników. Zapewniono im szkolenia, a liderom zmiany powiedziano, żeby pozwolili zarządzać zespołom. Liderzy odebrali to jako: „Odsuńcie się albo znajdźcie sobie inną robotę – tu zostają zespoły”. Nie tylko oni byli sfrustrowani, wśród członków zespołu również spadło morale. Produkcja spadła, a wzrósł średni koszt na jednostkę produkcyjną. Niektórzy za jedyne wyjście z sytuacji uznawali powrót do dawnego stylu pracy. Należy dodać, że fabryka w Moncure od dawna charakteryzowała się znakomitymi relacjami między pracownikami a kierownictwem, niską fluktuacją kadr i wskaźnikiem absencji, podejściem wyzwalającym zaangażowanie pracowników i nastawieniem na ciągłe doskonalenie. Mimo to liderzy firmy dostrzegali szansę przejścia organizacji na wyższy poziom funkcjonowania, jeśli tylko udałoby się znaleźć sposób, jak to prawidłowo zrobić.
Barney, jeden z liderów zmiany, oraz Dawn i Gloria, dwaj mistrzowie, wzięli udział w szkoleniu dotyczącym budowy efektywnych zespołów przeprowadzonym przez Dona Carew, jednego z badaczy HPO SCORES. Carew uświadomił im, że fabryka odniosłaby wielkie korzyści, jeśli nadal szkolono by umiejętności pracy w zespole i przywództwo zespołowe, a remedium na zaistniałe problemy byłoby jednoczesne wprowadzenie programu uczenia się w organizacji. Zmotywowani i podekscytowani pracownicy wrócili do Moncure i przekonali przywódców fabryki do konieczności kontynuowania szkoleń w całej fabryce.
Don Carew pracował z głównym zespołem, złożonym z liderów zmiany i mistrzów, nad programem dalszych jednodniowych szkoleń wewnętrznych. Szkolenia te – przeznaczone dla zespołów odpowiedzialnych za dany produkt – miały być dostosowane do potrzeb i przeprowadzone przez odpowiedniego lidera zmiany. Za wprowadzenie tego programu w sierpniu 1997 roku odpowiadało 24 przeszkolonych liderów zmiany. W ciągu następnych dwóch lat, przy pomocy członków głównego zespołu działających w roli mentorów, 24 liderów przeprowadziło wstępne szkolenia jednodniowe wszystkim 59 zespołom w fabryce. Trzeba sobie wyobrazić liderów zmiany – przedtem rozczarowanych, teraz mających poczucie nowego celu i wiele nowych umiejętności – jak podejmują wyzwanie ciągłego doszkalania członków swoich brygad, zarówno w salach konferencyjnych, jak i bezpośrednio w fabryce. Ich rola została wyraźnie określona: rozwijanie pracowników i zespołów. Atmosfera w fabryce zmieniła się dzięki temu diametralnie: od frustracji do entuzjazmu. Co więcej, produktywność wzrosła o 5%, a koszty spadły o 6%41.
Wypełnianie przywódczej próżni
Procesowi dążenia do niezależnych, działających samodzielnie jednostek i zespołów wyższego poziomu nieuchronnie towarzyszyć będzie etap rozczarowania i braku motywacji, zarówno wśród menedżerów, jak i pracowników. W tym okresie pracownicy często myślą, że są niekompetentni, a menedżerowie są równie zagubieni jak pracownicy i nie wiedzą, co robić w dalszej kolejności. Nawet menedżerom najwyższego szczebla, którzy zainicjowali proces wprowadzania empowermentu, często brakuje pewności, jak należy działać. Zjawisko to określono mianem przywódczej próżni (leadership vacuum). Cały czas należy mieć na uwadze, że menedżerowie i pracownicy wyswobadzają się z więzów biurokratycznego, zhierarchizowanego podejścia i sposobu pracy. Byli przyzwyczajeni do funkcjonowania w ramach hierarchii, w której menedżerowie podejmują decyzje, a pracownicy mają je wykonywać. W związku z tym muszą się wiele nauczyć, a nauce tej często towarzyszą okresy frustracji.
Uświadomienie sobie braku wiedzy, co dalej robić, jest początkiem transformacji. Kiedy menedżerowie przyznają się, że są zdezorientowani – cały czas mając jednak przed sobą sprecyzowaną wizję empowermentu, cały czas dbając o otwartą komunikację i przepływ informacji – sytuacja zacznie się zmieniać. Przebłyski empowermentu zaczną się pojawiać u jednostek i w zespołach. Ktoś może wysunąć propozycję, na którą inni się zgodzą, potem kolejne osoby zaczną dzielić się swoimi pomysłami. Zanim ktokolwiek zauważy, co tak naprawdę się dzieje, przywództwo pojawi się w najbardziej nieoczekiwanym miejscu – u pracowników. Z biegiem czasu przebłyski empowermentu zaczną pojawiać się coraz częściej. Ta sama przywódcza próżnia, która jest powodem wielu niedogodności, wyzwala talenty pracowników i pozwala je wykorzystać do rozwiązywania problemów organizacji. W ostatecznym rozrachunku zatem próżnia ta wzmaga proces wprowadzania empowermentu wśród pracowników i w organizacji.
Dążenie do empowermentu zmusza kadrę zarządzającą i pracowników do zmierzenia się z własnymi, najgłębiej zakorzenionymi poglądami na funkcjonowanie firmy. Wyznaczenie kierunku dążenia nie wystarczy. Pracownicy wszystkich szczebli organizacji muszą przyswoić sobie nowe umiejętności i nauczyć się ufać samosterownym jednostkom i zespołom, podejmującym decyzje jako odrębne podmioty. Szczegółowy opis rozwoju samosterownych jednostek zamieszczono w rozdziałach 6 i 8, a rozwojowi wydajnych zespołów poświęcono rozdział 10. Na początku warto jednak skupić się na lekturze rozdziału 5, w którym opisano rolę lidera w procesie empowermentu.
Rozdział 5
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE SLII® – KONCEPCJA INTEGRUJĄCA
Przy założeniu, że kluczem do odpowiedniego traktowania pracowników i motywowania ich do dobrej obsługi klienta jest empowerment, konieczne staje się przyjęcie strategii przenoszącej punkt ciężkości z przywódcy postrzeganego jako szefa i nadzorcę na przywódcę-partnera i motywatora. Należy jednak sprecyzować, czym jest odpowiednia strategia i styl przywództwa.
Przez długi czas uważano, że istnieją tylko dwa style przywództwa – autokratyczny i demokratyczny. Ludzie krzyczeli na siebie z tych dwóch przeciwległych biegunów, twierdząc, że ich styl jest najlepszy. Przywódców demokratycznych oskarżano o zbytnią łagodność i spolegliwość, podczas gdy o ich autokratycznych kolegach mówiono, że są bardzo sztywni i dominujący.
Menedżerowie, którzy ograniczą się do jednego z tych dwóch ekstremów, będą z natury rzeczy nieefektywnymi „półmenedżerami”. Efektywni menedżerowie są elastyczni i potrafią dostosować swój styl przywództwa do sytuacji. Nowy pracownik, któremu brakuje doświadczenia do wykonania bieżącej pracy, potrzebuje instrukcji. Z kolei gdy jest doświadczony i ma odpowiednie umiejętności, na pewno nie potrzebuje ścisłego nadzoru. Każdy pracownik znajduje się na innym etapie rozwoju, zależnie od zadań, jakie ma do wykonania w danym okresie.
Aby osiągnąć maksymalne wyniki, należy dostosować przywództwo do etapu rozwoju osoby, której się przewodzi.
Zbyt duży albo niedostateczny nadzór, tzn. dawanie pracownikom zbyt wielu albo zbyt mało instrukcji, negatywnie wpływa na rozwój pracowników. Dlatego tak istotne jest dostosowanie stylu przywództwa do etapu rozwoju pracownika. Strategia dostosowywania stanowi podstawę przywództwa sytuacyjnego, modelu przywództwa początkowo opracowanego przez Kena Blancharda i Paula Herseya na Uniwersytecie Stanowym Ohio w 1968 roku42. Poprawiony model,