Jakie, według ciebie, powinny być twoje cele?
W jaki sposób zamierzasz osiągnąć swoje cele?
Jako że menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, że będą pociągnięci do odpowiedzialności za wyniki, większość niechętnie zrzeka się kontroli na rzecz pracowników. Owa niechęć wskazuje na jedno z głównych źródeł oporu wobec empowermentu, tzn. na menedżerów, którzy boją się, że empowerment zagraża ich poczuciu kontroli. Jak na ironię, rozwój samosterownych jednostek i zespołów w miejsce hierarchii sprawi, że menedżerom najłatwiej będzie wchodzić w nowe, bardziej inspirujące role trenerów, mentorów i liderów zespołów.
Władza i potencjał pracowników: przykład z życia wzięty
Chociaż przejście z kultury zhierarchizowanej do kultury empowermentu ilustruje wyraźna krzywa uczenia się, zyski mogą być niewspółmiernie wysokie do włożonego wysiłku, co pokazuje poniższy przykład.
Kierownictwo pewnej dużej firmy stanęło przed istotnym problemem transportowym: korki na drodze prowadzącej do siedziby firmy. Droga przecinała obszar bagien będących pod ochroną na długości sześciu i pół kilometra, więc nie mogła być poszerzona w sposób nieingerujący w środowisko. Co rano na całej długości sześciu i pół kilometra tworzył się korek, który przekładał się na stratę dodatkowej godziny na dojazd do firmy. Wynikające zeń opóźnienia i zdenerwowanie pracowników były przyczyną zauważalnego spadku produktywności.
3 lata wcześniej kierownictwo firmy wynajęło firmę konsultingową specjalizującą się w transporcie drogowym. Wyniki pracy konsultantów koncentrowały się na poszerzeniu drogi w bliżej nieokreślonej przyszłości i wyglądały zachęcająco, aczkolwiek próby znalezienia rozwiązań krótkoterminowych skończyły się fiaskiem. Będąc w totalnej desperacji, kierownictwo zdecydowało się powołać zespół składający się z inżynierów, pracowników biurowych, robotników pracujących przy taśmie i przedstawicieli związków zawodowych, którzy mieli znaleźć jakieś rozwiązanie krótkoterminowe. Zespół spotykał się przez miesiąc dwa razy w tygodniu. Po miesiącu zaproponował szereg praktycznych rozwiązań.
Prostota zaproponowanych wytycznych zaskoczyła kierownictwo firmy. Zespół zaproponował, żeby wstrzymać ruch ciężarówek dostawczych od 600 do 900 rano. Ponieważ w tych godzinach odbywało się wiele dostaw, zastosowanie tego rozwiązania od razu odciążyło ruch na drodze o najwolniejsze i najbardziej tarasujące drogę pojazdy. Kolejne przedstawione rozwiązania również przyczyniły się do złagodzenia niedogodności transportowych, co zaowocowało prawie natychmiastową poprawą przepustowości drogi.
W początkowej fazie kierownictwo wątpiło w możliwość rozwiązania problemu własnymi siłami. Wszak eksperci opracowywali problem przez całe 3 lata. A jednak, kiedy kierownictwo zwróciło się do własnych pracowników, natrafiono na ukryte zasoby wiedzy, doświadczenia i motywacji, dzięki którym znaleziono rozwiązanie.
Uczenie się języka empowermentu
Dążenie do osiągnięcia kultury empowermentu wymusza potrzebę nauki nowego języka. Zrozumienie różnic pomiędzy strukturą opierającą się na wydawaniu poleceń i kontrolowaniu a kulturą empowermentu ułatwi przeanalizowanie poniższego zestawienia.
Jeśli porówna się słowa w obu kolumnach, łatwo zauważyć różnice w postawie, oczekiwaniach i wynikających z nich zachowaniach. Planowanie oznacza kontrolowany proces, w myśl zasady krok po kroku, podczas gdy wizjonerstwo to podejście bardziej kompleksowe, globalne. Wydawanie poleceń i kontrolowanie dotyczy menedżera, który mówi pracownikom, co mają myśleć i robić, a współpraca dla wyników oznajmia, że sposób, w jaki realizuje się wizję, może być poddany pod dyskusję, w której liczy się głos każdego pracownika. Monitoring wiąże się z koniecznością sprawdzania wydajności każdego pracownika, sporządzania ocen wydajności i przekazywania informacji zwrotnej, najczęściej przez menedżera. Natomiast automonitoring polega na tym, że każdy pracownik ma jasno sprecyzowane cele i dysponuje umiejętnościami oceny własnej pracy oraz ma dostęp do istotnych dla niego danych. Wyposażeni w takie narzędzia pracownicy mogą sprawdzać własną wydajność i w razie potrzeby dostosować swoje zachowanie do poziomu, który narzuca im konieczność osiągnięcia celu. Rób, jak ci każę ilustruje postawę pełną zaangażowania wynikającego z bodźców zewnętrznych. Kiedy się powie pracownikowi, co ma zrobić, to on powinien to wykonać, ale absolutnie nie może myśleć samodzielnie i polegać na własnym osądzie sytuacji, nie musi też przejmować się wynikami – to już praca menedżera. Z kolei hasło jesteś odpowiedzialny za swoją pracę jest wyrazem postawy pełnej wewnętrznego zaangażowania: pracownicy troszczą się o wyniki, myślą samodzielnie, polegają na własnym osądzie, żeby w optymalny sposób osiągnąć sukces indywidualny, zespołu czy całej firmy.
Ostatni z podanych przykładów chyba najdobitniej pokazuje główną różnicę między kulturą zhierarchizowaną a kulturą empowermentu. W kulturze zhierarchizowanej pracownicy będą wykonywać polecenia – również za cenę popełnianych błędów. Nawet jeśli wiedzą, że zadanie nie jest wykonywane w optymalny sposób albo że podjęcie się wykonania zadania jest błędem, to i tak będą to robić w duchu złośliwego podporządkowania się niesłusznym poleceniom. Dzieje się tak, ponieważ za to właśnie są wynagradzani i tego się od nich wymaga w hierarchicznej strukturze.
W kulturze empowermentu pracownicy reagują inaczej. Podejmują ryzyko wymagających zadań i procedur, co do których są przekonani, że służą dobrze pojętemu interesowi organizacji. Kieruje nimi poczucie dumy z wykonywanej pracy i przekonanie, że są współodpowiedzialni za osiągane wyniki. Zastanawiają się, jakie rozwiązanie jest wskazane w danej sytuacji, i zachowują się w sposób, który najlepiej służy klientom i osiąganiu celów organizacji.
Trzy klucze do empowermentu
Dążenie do empowermentu wymaga silnego przywództwa, zdolnego wesprzeć zachodzące zmiany. W książce Empowerment Takes More Than a Minute Ken Blanchard, John Carlos i Alan Randolph stwierdzają, że w okresie przejściowym prowadzącym do kultury empowermentu liderzy muszą posiłkować się trzema kluczami: dzieleniem się wiedzą, wyznaczaniem granic, zastępowaniem starej hierarchii samosterownymi jednostkami i zespołami33.
Jednym z najlepszych sposobów na budowanie wśród pracowników poczucia zaufania i odpowiedzialności jest dzielenie się z nimi wiedzą. Dostarczanie członkom zespołów potrzebnych informacji umożliwia im podejmowanie właściwych decyzji biznesowych. Dzielenie się wiedzą oznacza czasem ujawnianie informacji, która może być postrzegana jako poufna, bo zawiera zastrzeżone dane, takie jak np.: działalność konkurencji, przyszłe plany biznesowe i strategie rozwoju, dane finansowe, kwestie branżowe lub obszary problematyczne, najlepsze posunięcia konkurencji, dane o tym, jak działalność poszczególnych grup wpływa na osiągnięcie celów organizacji, informacje zwrotne o wydajności. Dzielenie się z pracownikami dokładnymi informacjami jest wyrazem zaufania wobec nich i daje im poczucie wspólnego zaangażowania. Dzięki temu mogą myśleć bardziej globalnie o organizacji i wzajemnych relacjach poszczególnych grup, zasobów i celów. Dostęp do informacji umożliwiających im uzyskanie obrazu całości sprawia, że lepiej rozumieją wartość wkładu ich pracy dla organizacji, a także wpływ, jaki ich zachowanie wywiera na inne aspekty jej funkcjonowania. Wszystko to prowadzi do odpowiedzialnego, powiązanego z celami spożytkowania wiedzy, doświadczenia i motywacji pracowników. Podejście takie jest przeciwnością zhierarchizowanego zarządzania i bazuje