3. Привести сотрудников к пониманию не только целей своего подразделения, но и целей остальных подразделений. Сфокусировать все подразделения на стратегических целях компании.
4. Определить ключевые показатели эффективности, по которым можно оценить достижение целей.
5. Разработать мероприятия по достижению целей, определить ответственных, назначить сроки.
6. Регулярно контролировать достижение стратегических целей при помощи ключевых показателей эффективности.
Ключевой вопрос – зачем мы работаем? Для разработки стратегии сначала необходимо собрать руководителей подразделений и провести мозговой штурм по стратегическим целям компании. Затем необходимо определить ключевые показатели эффективности для оценки каждой из них.
На следующем этапе ключевой вопрос – с помощью каких мероприятий будут достигаться цели? Для поиска ответа на этот вопрос также проводятся мозговые штурмы. Здесь может быть запросто получено несколько сотен мероприятий.
В итоге разрабатывается план организационно-технических мероприятий, необходимых для достижения общих целей. Далее определяются ответственные, сроки проработки мероприятий – и вперед, к целям.
Ежемесячно необходимо проводить совещания по системе сбалансированных показателей, анализировать графики достижения целей и выполнения запланированных мероприятий. Если объединить показатели BSC, системы качественного менеджмента (СМК) и показатели премирования, то получится система управления предприятием.
Разработка стратегической карты
Все руководители предприятия в течение нескольких дней собирались для выработки стратегических целей, и уже через неделю у нас появилась карта стратегических целей.
Для всех было очевидно, что цель предприятия – заработать прибыль. Мы собирались для того, чтобы определить, как это сделать. Каждый мог предложить свои стратегические цели и видение. Обсуждение стратегии в такой свободной манере, методом мозгового штурма может дать ряд плюсов: каждый может высказаться, развить мысль коллеги, ощутить причастность к общему делу. При внедрении такой стратегии будет меньше сопротивления, потому что человек меньше сопротивляется тому, что предложил сам.
Я записывал цели на доске и задавал вопросы: «Зачем, как, почему?» В результате мы пришли к тому же, к чему пришли авторы концепции «сбалансированной системы показателей»: для достижения финансовых целей необходимо удовлетворять потребности клиентов и совершенствовать внутренние заводские процессы, а для этого нужно совершенствоваться нам самим – работникам завода. Мне оставалось лишь разграничить эти группы целей друг от друга, чтобы получилась стратегическая карта, на которой стали четко видны стратегические цели и связи между ними (Рисунок 1.3).
Попутно мы подошли к тому, чего я не встречал в работах Д. Нортона и Р. Каплана, – к тому, что есть