Владелец компании не хочет работать в беспокойном режиме «справляйся» по двум причинам: либо не умеет, либо не знает, как это делается. Но без погружения в этот режим он не будет способен влиять на дела, просто определяя задачи и добиваясь их выполнения. Лучше всего делать это на основе недельных планов.
Разработка недельного плана состоит из трех разделов:
1. Разработка недельных показателей текущей деятельности. Например, по продажам и производству продукции или предоставлению услуг.
2. Разработка задач по достижению показателей текущей деятельности.
3. Разработка задач по развитию. Для удобства можно считать, что развитие – это внедрение нового и подготовка к текущей деятельности будущих периодов (месяца, квартала, года).
Выполнение недельного плана сводится к простому ноу-хау:
Примите точку зрения, что ваши сотрудники – это просто ваши помощники, которые пока не способны работать самостоятельно; без вашего присмотра и обучения они делают либо не то, либо не так, либо не вовремя.
Поэтому поступайте так:
– утром проверяйте, чтобы сотрудники занимались именно тем, что было запланировано с вечера, и при необходимости вмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;
– потом выполняйте свою собственную работу (пункты плана, которые способны выполнить только Вы);
– потом опять проверяйте, чтобы сотрудники занимались именно тем, что было запланировано с вечера, и при необходимости вмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;
– потом выполняйте свою собственную работу.
И так кругами весь день.
Толкайте» сотрудников и при необходимости помогайте. И делайте лично пункты плана, которые нельзя никому поручить. Вначале «толкайте» их, потом – ваши собственные дела. И так кругами.
Первая промежуточная цель
Давайте вернемся к примеру с отладкой работы подразделения численностью 550 человек. В подразделении изготавливались 70 изделий. Порядка 10 из них ежедневно сдерживали работу сборочного конвейера. А когда останавливается сборочный конвейер, все высшие руководители, начиная с генерального директора, «набрасываются» на руководителя подразделения-виновника и требуют немедленных действий. В такой обстановке невозможно заняться ничем другим. И недельный план оказывается под угрозой.
Поэтому я решил, что первой промежуточной целью будет создание 3-дневного запаса готовых изделий. Такой запас защищает от форс-мажоров