Контроллинг. Татьяна Живаева

Следует отметить, что для подавляющего большинства российских организаций характерна именно такая структура управления.

      2. Дивизиональная (холдинговая) структура встречается у предприятий, представляющих собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности. Высшее руководство такого предприятия (холдинга) занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей. Входящие в холдинг подразделения (сегменты, дивизионы) самостоятельно разрабатывают оперативные планы и несут ответственность за их выполнение.

      3. Матричная структура также характеризуется относительной самостоятельностью подразделений в осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта и легко «перемещаются» между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. Такая организационная структура более характерна для предприятий консалтинговых, аудиторских услуг и др.

      Исходя из организационной структуры компании, отдел контроллинга формирует структуру центров ответственности. Центр ответственности (ЦО) – это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

      Как правило, выделение центров ответственности происходит исходя из того, какой показатель может контролировать данный сегмент. Поскольку в коммерческих организациях целевые показатели носят финансовый характер, то система бюджетирования в них строится по центрам финансовой ответственности.

      В системе контроллинга выделяют четыре типа центров финансовой ответственности [27]:

      1) центр прибыли;

      2) доходов;

      3) инвестиций;

      4) затрат.

      Центр прибыли – подразделение, в котором существует прямая зависимость между затратами и доходами, а руководитель несет ответственность за финансовый результат всей деятельности сегмента. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из нескольких центров затрат и доходов. В качестве центра прибыли иногда выступает отдельное предприятие в составе крупного объединения.

      Центр доходов – подразделение, руководитель которого отвечает за получение доходов компании, в частности за выручку, и не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения). Как правило, центрами ответственности являются отделы сбыта (коммерческие отделы, отделы продаж) компаний.