Герчиков Владимир Исакович (1938—2007)
Профессор, д. соц. н., автор свыше 230 научных работ,
в том числе 14 на английском языке.
Один из основателей отечественной промышленной социологии
и отечественной научно-практической школы управления персоналом.
Умышленно не предлагаю тесты для определения мотивации и таблицы действенных приёмов мотивации каждого типа, так как не являюсь правообладателями научных разработок профессора Герчикова В. И.
Однако эти материалы можно найти в интернете в свободном доступе.
Постановка целей и задач
Один из важных моментов общения руководителя с подчинёнными. В момент постановки задачи можно настроить сотрудника на работу, а можно полностью демотивировать, «выбить из колеи» и более того, подтолкнуть к мыслям о смене работы.
Как мы уже писали выше – в 65% случаях сотрудники уходят от руководителя, а не из компании.
Что же такого в постановке целей или задач, что может привести к потере ценного сотрудника.
Начнём с того, что задача может быть для сотрудника вне его зоны компетенций. Что это значит? Она может быть либо слишком лёгкой, и тогда сотруднику будет не интересно её делать, особенно если сотрудник с достижительным типом мотивации. Либо задача невыполнимая по меркам сотрудника, он не знает, как её делать, и тогда могут возникнуть демовационные мысли – ему специально дали невыполнимое задание, чтобы уволить, когда он не справится. Стоит при этом заметить, что он и остальные свои задачи станет выполнять хуже. Или же в погоне за выполнением неподъёмной цели попросту забросит всю остальную работу.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель должна быть для сотрудника выполнимой, при этом с приложением некоторых усилий. Как же понять, сможет выполнить сотрудник поставленную задачу или нет?
Для выполнения этого аспекта постановки цели существует следующий алгоритм:
– Подробно, как можно конкретнее, рассказать, что требуется от сотрудника, какой результат от него ждут.
– Спросить подчинённого понял ли он, что от него хотят? И следующий вопрос: как он будет выполнять поставленную задачу, какие шаги предпримет?
Только после удовлетворительного ответа на вопросы, можно отпускать сотрудника выполнять поставленные цели. Если соответствующего ответа нет, значит надо разбираться, что непонятно, какие комментарии ещё нужно дать.
Возможно, руководитель переоценивает возможности сотрудника и тому слишком тяжело выполнить то, что поручили. В этом случае нужно принять решение, что делать с сотрудником: повышать уровень этого конкретно взятого сотрудника, научить его новому, сформировать новые умения или же поручить выполнение этой задачи другому сотруднику. То есть на этом этапе руководитель решает, поручит он задачу более