Вспомните, сколько раз вам приходилось сознавать, остыв после бурного служебного разговора, что вы повели себя, мягко говоря, не самым оптимальным образом. Причем в момент самого разговора такого ощущения не было: все происходило естественно, безо всякой задней мысли или зароненного сомнения (под влиянием рефлексивной системы и отключенной аналитической). Но когда вмешалась аналитическая система, наше поведение в этом эпизоде после краткого анализа стало выглядеть, прямо скажем, бесцеремонным. Было бы, конечно, неплохо поискать возможные пути исправления ситуации – например, просто извиниться. Но сигнал о выводе пришел по цепи обратной связи в рефлексивную систему и вызвал у нас приступ высокомерия и даже гордыни, который не позволил пересмотреть собственные позиции или хотя бы принести извинения за манеру поведения.
Таким образом, здравая идея об извинении была отторгнута как противоречащая настройкам когнитивной системы. В свою очередь, аналитическая система, получив сигнал о неприятии решения (в данном случае – о том, что извиняться вы не собираетесь), послушно начала подбирать аргументы, которые, допустим, показали бы ситуацию в ракурсе «сам виноват, так ему и надо». В качестве аргументов могут приводиться как реальные события, в которых ваш оппонент предстал в невыгодном свете, так и совершенно нейтральные эпизоды, которые вы, в угоду ситуации, интерпретируете негативно. В новой трактовке недавний скандал уже не вызывает столь очевидной необходимости что-либо предпринимать, а сам факт своего не совсем корректного поведения отныне можно считать обоснованным внешними обстоятельствами и потому оправданным.
В аналогичных ситуациях может быть использовано и другое оправдание, взятое уже не снаружи, как в описанном случае, а как бы изнутри. Например, вы жестко поговорили с подчиненным. Рефлексивная система сообщает о проблеме и при этом параллельно доносит возмущение общим низким уровнем исполнительской дисциплины этого человека. Аналитическая система находит примиряющее решение: вы, может быть, и разговаривали жестко, но зато проявили требовательность, обязательную для руководителя вообще и адекватную низкому уровню дисциплины этого подчиненного в частности. Следовательно, можно не беспокоиться и ничего не менять в своем стиле руководства.
Когнитивный калейдоскоп во многих случаях избавляет нас от такой напасти, как когнитивный диссонанс[28]. Осознав, что какое-либо событие вызвало системные противоречия, человек или впадает в ступор и не может эффективно мыслить (действовать), или, наоборот,