Ось що розповідає Говінґ про історика мистецтв Бернарда Беренсона:
Він інколи мордує колег своєю неможливістю чітко пояснити, як він помічає крихітні дефекти й невідповідності в певному витворі, що виявляється кепською переробкою або підробкою. Якось, під час однієї з судових справ, Беренсон зміг лише сказати, що в цей момент його шлунок погано працював. Йому дзвеніло у вухах. У нього раптово почалася депресія. Він відчув запаморочення й нудоту, втратив рівновагу. Звісно, усе це аж ніяк не схоже на наукове пояснення того, як він дійшов думки, що перед ним – вигадка чи підробка. Проте більше він нічого не міг сказати.
Швидкі судження й миттєве пізнання перебувають за замкненими дверима. Вік Брейден намагався зазирнути до тієї кімнати. Він не міг спати вночі, все міркуючи, чому подачі тенісного м’яча змушують його до того чи того висновку. Утім, марно.
Я думаю, що ми не надто добре здаємо собі справу з тими замкненими дверима. Одна річ – усвідомити надзвичайну силу раптових суджень і тонких зрізів, та зовсім інша – навчитися довіряти чомусь такому, здавалося б, таємничому.
– Мій батько сяде й видаватиме вам теорії, що пояснюють, чому він зробив так і так, – розповідає син мільярдера-інвестора Джорджа Сороса. – Але я пам’ятаю, як дитиною слухав його і думав: «Щонайменше половина з цього – дурниці». Тобто ти знаєш причину, чому він змінює позицію на ринку абощо – спина його просто добиває. У нього реально починається спазм, і це перший сигнал попередження.
Очевидно, це частково пояснює успіх Джорджа Сороса: він чудово розуміє важливість своїх несвідомих роздумів. Але якби ви чи я забажали інвестувати в Сороса, ми б почувалися дещо ніяково, знаючи, що єдиною причиною своїх рішень він назвав би біль у спині. Джек Велч, дуже успішний генеральний директор, може назвати власні мемуари «Джек: просто з нутра», але потім він пояснює, що вирізняє його не нутро, а ретельно складені теорії менеджменту, системи й принципи. Наш світ вимагає, щоб наші рішення мали джерело й роз’яснення, і якщо ми кажемо, як почуваємося, то мусимо бути готовими пояснити, чому ми так почуваємося. Саме тому музею Ґетті було так складно прийняти, принаймні спочатку, думки таких експертів, як Говінґ, Гаррісон та Зері: набагато легше було слухати юристів і науковців, бо ж вони, юристи й науковці, могли надати безліч документів, що підтверджували б їхні висновки. Я думаю, що такий підхід є хибним, і якщо ми маємо на меті навчитися вдосконалювати якість ухвалених рішень, то змушені прийняти таємничу природу швидких суджень. Ми мусимо поважати той факт, що цілком можливо знати навіть не знаючи, чому ми це знаємо, та погодитися, що – іноді – нам це вдається краще.
1. Готовий до дії
Уявіть,