Я поздно понял (на самом деле поздно): надо быть готовым потерять все – все, что построено: большое, работающее, но бессмысленное. Это маленькая смерть. Но на самом деле это маленькая цена.
Нужно быть готовым потерять все, чтобы остаться собой. Даже если мой замысел никто не принимает. Значит, я буду один. А если мой замысел готов разделить всего лишь один человек на земле – значит, я спокойно жду, когда этого человека встречу. Даже если в ожидании встречи пройдет вся жизнь, я не готов его променять на другого, того, кто удобней, ближе и раньше.
Надо быть верным себе, своим идеям, своим замыслам. И быть готовым за них умереть (и это не так страшно). А иначе смерть (и вот это уже серьезно).
– Хати, Паркер уже не вернется. Но если Хати хочет ждать – Хати должен ждать.
…10 лет спустя:
– О, Хати, ты до сих пор ждешь?.. Все верно.
(Из фильма «Хатико»)
«Я готов умереть человеком, чем жить вечно машиной»
(Из фильма «200-летний человек»)
Три уровня принятия решений в бизнесе
Когда мы прибегаем к решениям? Когда бизнес не достигает определенных целей, которые мы ставили, и мы стремимся каким-то образом это отклонение исправить. Ну, например, хотели достичь лидирующего положения на рынке – и не достигли, хотели выйти в определенную отрасль – и не вышли. Или для простоты: отдел продаж регулярно не выполняет план.
Есть три уровня принятия решений, которые приводят к изменениям.
Первый – точечный
Это решения-точки. Простые, понятные, односложные: нанять кого-либо, уволить кого-либо, открыть направление, закрыть направление, изменить схему оплаты, добавить KPI и т. д.
Часто мы стремимся прибегать именно к таким решениям. Они кажутся очевидными, результаты от них ждем быстрые, реализация несложная. Но! Изменения, которых мы добиваемся таким путем, – мелкие, ничтожные, точечные. И ничего серьезного не происходит. Любое решение-точку может повторить конкурент на раз-два-три.
Второй уровень – структурно-системный
Мы вносим изменения на уровне системы, больше той, в которой происходят отклонения. Например, в случае невыполнения плана отделом продаж мы можем внести изменения в сам продукт или в схему работы службы персонала, которая менеджеров набирает и обучает. Часто такие изменения затрагивают структуру, поэтому я их и назвал структурными. Примеры таких решений: повысить качество работы и запустить отдел качества, который будет контролировать стандарты работы, или создать интернет-магазин и перейти в онлайн-продажи. Повторюсь: принципиально, что решение находится в системе, больше той, в которой есть проблема. Такие решения непросто реализовать, их сложнее копировать, но они приносят результаты.
Третий уровень – системный надструктурный.
Ну, в общем-то, ради этого уровня тему и поднял. Бывает,