Pärast Steve Jobsi surma oli palju juttu sellest, kui ebaharilik ta oli olnud. Võrdlustes kasutasid vaatlejad näidetena kaugemate aegade legendaarsete leiutajate ning meelelahutajate, iseäranis Thomas Edisoni ja Walt Disney nimesid. Muidugi oli Jobs harukordne. Kuid ta esindas üht kindlat inimtüüpi. Temasuguseid kutsus psühhoterapeut ja ärikoolitaja Michael Maccoby „tootlikeks nartsissistideks”.
2000. aastal avaldas Maccoby põhjaliku artikli väljaandes Harvard Business Review, kirjeldades freudiliku terminoloogia abil kolme liiki juhte, keda ta oli korporatiivses maailmas täheldanud. „Kirglikud juhid” tunnevad vajadust armastuse järele, hindavad üksmeelt ja pole seetõttu juhtideks loodud. Nemad on sellised inimesed, kellele peaks juht ülesanded delegeerima – ja seejärel hästi tehtud töö eest kiitma. „Piitsutavad juhid” on reegleid järgivad taktikud, kes on täpsed nagu kellavärgid. Klassikaliseks piitsutavaks juhitüübiks on osav logistik või arvutustabelite fanaatik. Kuid ärimaailma suurkujud on „tootlikud nartsissistid”, visionääridest riskivõtjad, kel on põletav soov n-ö maailma muuta. Suurfirmade nartsissistid on karismaatilised liidrid, kes on kõigeks valmis ning ei hooli põrmugi, kas nad kellelegi meeldivad.
Steve Jobs oli tüüpiline näide tootlikust nartsissistist. Oli hästi teada, et Jobs nimetas teisi firmasid hoolimatult „tölplasteks”. Ta oma juhtivtöötajad pidid taluma üles-alla sõite „tölplase/kangelase” Ameerika mägedel, nagu keegi neist seda nimetas, ning sageli tuli ühe ja sama pika koosoleku käigus mõlemat ette. Jobs tõi kunsti arvutite teaduslikku maailma. Tema paranoia abil loodi ettevõte, mis on sama salatsev nagu CIA. Jobs rajas (arvatavasti enam kui ükski teine viimase sajandi äriinimene) sellise tuleviku, mida keegi ei suutnud ette näha.
Jobsi juhtimisviis on kõigest üks (paljudest) näidetest, kuidas Apple aastakümneid õpetatud ettevõtluselu tarkustest kõrvale kaldus. Oma värskeimas raamatus „Great by Choice” tõstavad juhtimisspetsialist Jim Collins ja tema kaasautor Morten T. Hansen Apple’i asemel suurepärase ettevõtte võrdkujuna esile pigem Microsofti, mis teenib oma aktsionäridele korralikku tulu. (Nende analüüsile tuli kahjuks see, et uuritud ettevõtete andmed jäid 2002. aastasse – vahetult pärast seda hakkas Microsofti täht tuhmuma ja Apple’i oma särama.)
Aastaid oli äritegevuses olnud valitsevaks trendiks ülesannete delegeerimine. Collins ülistab oma klassikaks kujunenud varasemas teoses „Heast suurepäraseks” tagasihoidlikku „viienda taseme juhti”, kes jagab pälvitavat tunnustust alluvatega ning delegeerib vastutust. Collinsi ettevõtlusõpetuses pidi samas ka vastupidine näide paika pidama. Suured liidrid ei tohtinud despoodid olla. Nad pidid arvestama alluvate tunnetega.
Jobs käitus täpselt vastupidi. Ta rakendas mikrojuhtimist jahmatavalt palju ning hämmastavalt madala organisatsiooni tasemeni. Üks endine töötaja meenutab, kuidas ta oli vastutav meili eest, mis tuli saata Apple’i klientidele uue tooteversiooni väljatulekuga samal ajal. Enne lansseerimist toimus Jobsi ja tolle töötaja vahel klientidele saadetava teate kirjavahemärkide teemal tihe meilivahetus. „Ükski esmane versioon polnud tema jaoks kunagi küllalt hea,” ütles endine töötaja. Oma võimu tipul olev Jobs korraldas isiklikult turundust, jälgis tootearendust, lõi kaasa igas väiksemaski vara soetamises ja kohtus igal nädalal reklaamiagentuuriga. Enne kui haigus teda pidurdama hakkas, oli Jobs ainuke Apple’i juhtivtöötaja, kes mängis tähtsat rolli igal Apple’i avalikul üritusel, oli selleks siis toote käikulaskmine või peaettekanne. Kui Apple nõustus pressile ametlikke intervjuusid andma, et teatada peatsest tooteesitlusest, siis oli Jobs põhiline – ja mõnikord ainuke – Apple’i eestkõneleja.
On vähe firmasid, kus säärane juhtimisviis läbi läheks. Aga kas neid peakski olema? Tegevdirektorid ei tohiks jobud olla. Nad ei tohiks oma töötajaid nutma ajada. Nad ei peaks terve meeskonna hea töö eest saadud kiitust ainult endale ahnitsema. Kuid iga Apple’i vanemjuhi jaoks oli fakt, et sära tuleb Steve’ile loovutada. Avie Tevanian, üks Apple’i tarkvaraarenduse vanemjuhte 1990ndatel ja 2000ndate alguses, mäletab 2004. aastat, mil ta ühel avalikul üritusel kommenteeris Maci operatsioonisüsteemi eeldatavat uuendamise tsüklit. Tevaniani arvates polnud tema öeldus midagi vastuolulist. Ta kõigest kinnitas seda, mis oli niigi hästi teada – uuendamine võtab natuke rohkem aega kui varasemate versioonide puhul. „Ma sain mürgise kõne Steve’ilt,” meenutas Tevanian. „Ta küsis, miks ma seda üldse rääkisin, ning lisas, et meil polnud vaja uudiseid teadustama hakata ja et ma poleks tohtinud seda öelda.” Kuni selle hetkeni polnud Tevanian avalikult eriti palju rääkinud, kuigi ta oli üks Apple’i kõrgemaid juhtivtöötajaid. Pärast seda esines ta avalikult haruharva ja just seda Jobs tahtiski. Rambivalguse endale suunamine tekitas üldist pahameelt, kuid samas oli see iseloomulik Jobsi-tüüpi liidrile. Oma raamatus „The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t”1 nimetab Stanfordi majandusõppejõud Robert Sutton 6. peatükis pealkirjaga „Sitapea voorused” Jobsi asitõendiks number üks. Sutton on öelnud, et ta ei tahtnud seda peatükki tegelikult kirjutada: „Mõnikord näib, et tema täielik nimi on „See Sitapea Steve Jobs”. Ma kirjutasin Google’isse otsingusõnad „Steve Jobs” ning „sitapea” ja sain 89 400 vastet.”
Nali naljaks, aga Sutton jõuab järeldusele, mis on kooskõlas Maccoby freudiliku analüüsiga. Ta arutleb, et ehk on just delegeerimisjüngrite propageeritud omaduste eiramine kaasajal vastuvõetavaks juhtimismudeliks. Jobs võis küll sitapea olla, annab Sutton mõista, kuid ta oli tõhus sitapea. Suttoni sõnul kinnitavad Jobsi alluvuses töötanud inimesed, et ta oli üks kõige kujutlusvõimelisemaid, otsusekindlamaid ja veenmisjõulisemaid inimesi, keda nad on eales kohanud. Nad tunnistavad, et ta innustas oma inimesi üllatavalt palju pingutama ja õhutas nende loovust. Ja nad kõik arvavad – kuigi Jobsi raevuhood ja õel kriitika ajasid paljud teda ümbritsevad inimesed hulluks ning peletasid mitmed ka minema –, et need omadused on olnud tema edus määrava tähtsusega, eriti tema täiuseiha ning vankumatu soov ilusaid asju valmistada. Isegi inimesed, kes teda kõige rohkem põlgasid, küsivad minult: „Kas Jobs mitte ei tõestanud, et mõned sitapead on seda vaeva väärt?”
Jobsi püüd tegeleda väiksemategi detailidega oli sama vana kui Apple. Oma mõjukas raamatus „The Little Kingdom”, mis jutustab Apple’i algusaegadest, kirjeldab Michael Moritz, kuidas Jobs oli valmis kõigeks, et vaid oma tahtmist saada. „Kui IBMi müügimees tõi talle tellitud neutraalse värvusega Selectricu kirjutusmasina asemel sinise, Jobs plahvatas,” kirjutas Moritz 1984. aastal. „Kui telefonifirma ei suutnud paigaldada vandlivärvi telefone, mille Jobs oli tellinud, nurises ta selle üle nii kaua, kuni need välja vahetati.” Algusaegadel tingis Jobs väikseimategi edasimüüjatega ja tavaliselt mitte just meeldival või lugupidaval toonil. „Ta käitus nendega väga vastikult,” rääkis kunagine Apple’i raamatupidaja Gary Martin Moritzile. „Ta pidi saama kõige soodsama hinna. Ta helistas neile ja teatas: „Sellest ei piisa. Alandage hinda.” Me kõik küsisime temalt, kuidas ta saab teist inimest nii kohelda.”